圖：面進軍中國快遞業(yè)時機未到

對話DHL快遞亞太區(qū)首席執(zhí)行官許克威

　　外資快遞收購中國民營快遞一度是其突破中國監(jiān)管禁區(qū)的有效手段。但是近日，DHL（敦豪）決定將2年前收購的中國全一快遞公司賣掉，專注經(jīng)營國際快遞業(yè)務。

　　外資撤離中國快遞是一個利好的信號嗎？答案也許并不盡然。

　　雖然中國快遞業(yè)逐年增長，但卻陷入了一片價格紅海。該如何在這場商務盛宴中居于主動是許多快遞公司正在思考的課題。

將集中火力在中國的國際快遞業(yè)務

　　《中國經(jīng)營報》：目前，淘寶、京東商城、當當、卓越等電子商務企業(yè)的崛起為國內(nèi)快遞創(chuàng)造了前所未有的業(yè)務發(fā)展機會。在這場商務盛宴中，DHL是如何切入的？

　　許克威：國內(nèi)快遞市場是一定要切入的，但前提是我們要選擇合適的時機。目前中國快遞業(yè)以低價搶占市場的營運方式發(fā)展，導致快遞公司過度關注價格和成本，而忽視了服務質量和客戶滿意度，許多服務不到位，比如延遲交貨、快件丟失或被替換等等。城際間快遞的價格低得讓一般承運商不能接受。目前這種國內(nèi)快遞市場的競爭方式和發(fā)展環(huán)境，并不適合DHL快遞的進一步發(fā)展。

　　《中國經(jīng)營報》：事實上，DHL2004年就已經(jīng)進入國內(nèi)快遞業(yè)了，我記得早期的一個數(shù)據(jù)是DHL在上海一天的國內(nèi)快遞貨量只有20多千克。你們目前是否只是定位在商務包裹、信函等高端業(yè)務層，全面進入國內(nèi)快遞是否有時間表？

　　許克威：國內(nèi)快遞和國際快遞的運營門檻是不一樣的。國內(nèi)快遞的門檻是政策門檻；國際快遞的門檻是天然的業(yè)務門檻，比如網(wǎng)絡、技術、設施等。

　　目前有3000多家快遞公司在中國國內(nèi)快遞市場內(nèi)競爭，這是一個讓人頭痛的問題。當國內(nèi)快遞的商業(yè)環(huán)境、法律環(huán)境等條件規(guī)范的時候，是我們切入的時機。

　　《中國經(jīng)營報》：最初DHL似乎想通過收購內(nèi)資民營快遞的方式進入國內(nèi)快遞，比如你們在2010年推出了提供國內(nèi)快遞服務的子品牌中外運全一快遞，但近期又傳出DHL將全一出售給深圳某快遞公司的消息。這一買一賣的背后是什么？

　　許克威：目前全一在做一些低端的國內(nèi)快遞業(yè)務；DHL品牌在做國際快遞業(yè)務和商務包裹等國內(nèi)快遞業(yè)務。

　　2010年中，上海全一快遞有限公司和北京中外運速遞有限公司正式啟用“中外運全一”的全新品牌標識開展國內(nèi)快遞業(yè)務。這兩家公司是DHL和中外運長航集團的合資公司中外運敦豪的全資子公司。新《郵政法》明確規(guī)定，外商不得投資經(jīng)營信件的國內(nèi)快遞業(yè)務，不僅包括獨資國外快遞公司，也包括合資快遞公司。這就意味著“中外運全一”不能從事文件相關的快遞業(yè)務。而全一快遞之前的文件快遞業(yè)務量是非常大的，這項規(guī)定對全一的業(yè)務影響很大。我之前提到的國內(nèi)快遞市場的低價競爭和服務不規(guī)范，也是我們決定專注于國際快遞核心業(yè)務的原因。

　　中外運敦豪從2004年開始經(jīng)營以包裹為主的國內(nèi)快遞業(yè)務，主要服務于DHL的全球簽約大客戶，為他們提供高品質的國內(nèi)快遞服務。這部分占整體業(yè)務量的比重很小，且定位于國際快遞業(yè)務在國內(nèi)的延伸。這一點一直沒有改變。

　　為了進一步鞏固作為一家國際快遞物流公司的定位，德國郵政敦豪決定將其從事中國國內(nèi)快遞業(yè)務的中外運全一快遞的股份轉讓給深圳友和道通實業(yè)有限公司。這次股權轉移將遵循中國相關法規(guī)，預計在7月底完成。

　　在目前國內(nèi)快遞市場還不是很明朗的情況下，DHL將集中火力重點投資和拓展中國的國際快遞業(yè)務。

　　《中國經(jīng)營報》：中國物流業(yè)門檻并不高，但有這樣一句話：“便宜的價格可以使你進入這個行業(yè)，但只有優(yōu)質的服務才能使你留下來”。我看到一個現(xiàn)象，幾乎所有民營快遞只是單一的速遞模式，正如低端的中國制造一樣，處于商務鏈的底層，拿著最微薄的利潤。但是國際快遞巨頭已經(jīng)發(fā)展成集電子商務、物流、金融等于一身的綜合性形態(tài)。這樣商業(yè)形態(tài)使得外資快遞具備了哪些競爭優(yōu)勢？

　　許克威：DHL針對不同的行業(yè)有相應的行業(yè)發(fā)展經(jīng)理，作為行業(yè)專家，為客戶定制滿足其需要的各種解決方案。電子元件和電子設備、商業(yè)服務、工業(yè)機械和設備在中國的發(fā)展很快，都是給我們近年帶來業(yè)務增長的重要行業(yè)。

　　隨著供應鏈的全球化，不少中國企業(yè)現(xiàn)在是跨國集團供應鏈的一環(huán)。在一些企業(yè)里，外國的客戶通過ERP電子系統(tǒng)下單，中國企業(yè)迅速組織生產(chǎn)后通過快遞把產(chǎn)品發(fā)給客戶。針對這類企業(yè)，我們通過將客戶的ERP系統(tǒng)和我們的在線裝運系統(tǒng)對接，做到接到訂單后自動生成打印運單和發(fā)票，更新庫存管理系統(tǒng)，極大提高了客戶的生產(chǎn)效率。

“合作”讓我們超越其他國際快遞巨頭

　　《中國經(jīng)營報》：退出國內(nèi)快遞是否意味著你們要把主要精力放在國際快遞上？我注意到DHL不斷加大在大中華區(qū)乃至亞洲的投入，其他三大國際快遞巨頭（UPS、FEDEX、TNT）也一樣。中國乃至亞洲在DHL的全球戰(zhàn)略地位何在？

　　許克威：我們將更加專注、專業(yè)做好核心業(yè)務。中國是全球第二大經(jīng)濟體，中國內(nèi)地、香港、臺灣地區(qū)是全球大的經(jīng)濟區(qū)域，對全球貿(mào)易量有很大的影響。也給DHL帶來了很大貢獻?，F(xiàn)在許多國外品牌要進入中國，大中華區(qū)對其發(fā)展非常重要。我們的每一個成功，都是天時、地利、人和的結果，我們對本土市場的了解，是成為市場領導者的關鍵。我們將繼續(xù)加大對中國市場的投入。

　　《中國經(jīng)營報》：DHL在中國面臨著比前幾年更嚴峻的競爭形勢，競爭對手UPS（美國聯(lián)合包裹公司）和FEDEX（美國聯(lián)邦快遞公司）都在加快中國布局。尤其是香港的貨運量很多來自于華南地區(qū)，而FEDEX落戶廣州白云機場，勢必分流DHL在華南的大量客戶，使DHL的香港轉運中心面臨更大的挑戰(zhàn)。加大香港轉運中心的投入，是否也是“爭奪市場，保衛(wèi)香港”？

　　許克威：香港是中國的一部分，與全球的連接率很高。DHL是第一個來到中國的外資快遞，自然認識香港地位的重要，不斷加大在香港的投資。2012年的3-4月份，上海的DHL北亞轉運樞紐將開始正式運作。屆時，上海、香港兩個轉運樞紐的運轉將提高往來中國的快件運作效率。這樣我們的覆蓋面將比競爭對手更高，這也意味著DHL的取貨量比競爭對手大，取件的截件時間比競爭對手更晚。服務與國際掛鉤是非常重要的。

　　《中國經(jīng)營報》：物流業(yè)務量的大小與貿(mào)易量是成正比的。中美貿(mào)易顯然是中國最重要的國際貿(mào)易，也決定了中美國際快遞市場的份額。UPS、FEDEX無疑在中美快遞市場占有優(yōu)勢。DHL是如何改變這種不利的位勢并抓住市場的？

　　許克威：UPS和FEDEX是有很大優(yōu)勢和潛力。但是DHL的優(yōu)勢在于——最本土化的公司，在中國最久，網(wǎng)絡覆蓋面最廣，各種條件疊加起來對中國市場的認知就很清楚。

　　《中國經(jīng)營報》：表面看，UPS、FEDEX似乎有比DHL更大的競爭優(yōu)勢，但事實上DHL在中國國際快遞業(yè)務上超越了UPS和FEDEX。這是如何做到的？

　　許克威：“合作”是我們在許多市場取得競爭優(yōu)勢的手段之一。比如DHL在香港， 投資4億美元與國泰航空、香港華民航空成立合資公司，按照協(xié)議，DHL擁有40%股份。國泰航空將購買8架A300-600F貨機以增強DHL的運載能力。中歐航線上，2007年9月，DHL和德國漢莎航空公司合資建立的全新貨運公司AeroLogic正式成立。中美航線上，則在2006年與博立航空（Polar Air）建立戰(zhàn)略合作關系，使DHL最大限度利用跨太平洋空運航線的航空貨運能力。

　　《中國經(jīng)營報》：DHL的市場競爭力是否來自網(wǎng)絡和營銷，而不僅是價格？

　　許克威：我認為競爭力來自于全球網(wǎng)絡的發(fā)展，完全的覆蓋面，這是開展業(yè)務的基礎。優(yōu)質的服務才是價格的前提，才會讓我們的品牌更有價值。速度、可靠性、顧客滿意度都是我們追求的。而且，我們在視市場需求不斷擴大網(wǎng)絡覆蓋面，已經(jīng)覆蓋到了220多個國家和地區(qū)，包括從中國到非洲國家都開展了業(yè)務。

我將和亞太區(qū)團隊貫徹“貼近市場”的戰(zhàn)略

　　《中國經(jīng)營報》：對于外資來說，選擇合資伙伴進入中國是當時市場政策限制下不得已的手段，一旦獨資條件成熟，必然要和中資伙伴分手。按理說，獨資意味著直接掌控市場，可以更方便從消費者的角度來考慮各項策略，使得服務更加貼近客戶需要并且更標準化。但DHL是個例外，何以一直選擇合資發(fā)展？

　　許克威：中外運的地位很重要，作為一家中央企業(yè)與政府關系融洽。在DHL和中外運的合作中，中外運在穩(wěn)定政府關系上扮演了重要的角色。同時，我們在市場上訴求一致。

　　《中國經(jīng)營報》：你們和中外運在權益分配和管理上如何達到平衡？比如雙方在國內(nèi)的業(yè)務利潤如何按一定比例分成。

　　許克威：有一些商業(yè)數(shù)據(jù)不方便對外公布，但是合作的前提就是利益共享。我曾經(jīng)管理過2-3個中外合資公司，包括克萊斯勒和北京汽車的合資公司等，都是一樣的原則，就是利益共享。DHL吸收了本土公司的優(yōu)勢擴展市場。而DHL在企業(yè)管理、人員培養(yǎng)和服務標準等方面為合資公司帶來先進的經(jīng)驗。

　　我們平時開董事會是很愉快的，也很容易達成一致，因為有共同的盈利目標。

　　《中國經(jīng)營報》：據(jù)說DHL和中外運又簽訂了新的合作期限，是多少年？

　　許克威：具體的不能透露，但比婚姻還要長。

　　《中國經(jīng)營報》：你幾天前還是DHL大中華區(qū)總裁，現(xiàn)在則成為亞太區(qū)CEO。您領導下的亞太區(qū)的市場策略將是怎樣的？

　　許克威：這是世界上經(jīng)濟發(fā)展最快的區(qū)域，為了持續(xù)拓展并服務于我們的客戶，“我能（CAN DO）”這一DHL核心企業(yè)精神將是我們?nèi)〉贸晒Φ年P鍵。我將和亞太區(qū)團隊貫徹“貼近市場”的戰(zhàn)略，以優(yōu)化收益、提高市場占有率和盈利為工作重點?？蛻粜枰覀兡軌蛸N近市場、快速、靈活并積極反應，因此我們一直致力于投資基礎設施和員工培訓。例如，作為“國際航空快遞專家認證”項目的一部分，DHL快遞正在投資，將全部10萬名員工認證為快遞行業(yè)中的“國際專家”。