在金融危機影響航空市場時，為避免厄運的降臨，一些航空公司頂著巨大的壓力，積極采取措施自救。例如，達美航空首先采取的自救措施是合并重組，繼而利用所獲得的市場資源，形成“協(xié)同效應(yīng)”，實現(xiàn)了業(yè)績的增長。當(dāng)然，正是由于有了良好的開端，該公司隨后才有了更大的發(fā)展空間：通過創(chuàng)紀錄地收購煉油廠、購買二手飛機并對其進行改造等，達美航空大幅降低了成本，提高了利潤，并在2013年成為了全球最賺錢的航空公司。其2014年的業(yè)績同樣表現(xiàn)不俗。

其實，類似的案例我們都已經(jīng)耳熟能詳了。我們知道，危機時刻能夠大大地激發(fā)航空公司創(chuàng)新的動力，但在市場恢復(fù)和平穩(wěn)發(fā)展期，創(chuàng)新發(fā)展卻越來越不那么容易了。目前，我們看到，盡管航空市場的快速發(fā)展和變化給各航空公司帶來了機遇，但不少航空公司似乎沒有時間去思考如何深度挖掘市場的潛力，也沒有認真考慮如何通過改造自身結(jié)構(gòu)，去適應(yīng)市場的變化。航空公司之間更多的是無休止的價格戰(zhàn)和運力戰(zhàn)。

那么，是不是說在這樣的市場環(huán)境中，航空公司很難有所創(chuàng)新了呢?答案很顯然是否定的。新西蘭航空的崛起，就是一個典型的例子。該公司采用新的發(fā)展思路，實現(xiàn)跨越性的發(fā)展，一舉成為了該區(qū)域最成功的航空公司。

當(dāng)然，新西蘭航空的發(fā)展也經(jīng)歷了一個艱難的過程。從地理位置上看，新西蘭位于地球南端，基本上與世界航空市場隔離，毫無地理優(yōu)勢可言。而其身邊的澳大利亞航空又是一個品牌知名度高、航線網(wǎng)絡(luò)完善的強大競爭對手，令人望塵莫及。

但是，新西蘭航空現(xiàn)任首席執(zhí)行官克里斯多夫·勒克桑僅用了兩年時間，就將其打造成為該地區(qū)最成功的航空公司，而且躋身全球投資信用等級最高的4家航空公司之列。這種大幅度轉(zhuǎn)變的原因究竟何在?有觀察家認為，新西蘭航空的成功在于其抓住了太平洋經(jīng)濟區(qū)快速發(fā)展的商機，而且利用其豐富的旅游資源，將大西洋和太平洋兩岸的市場緊密地聯(lián)系起來。當(dāng)然，不可否認，勒克桑確實有很好的戰(zhàn)略發(fā)展眼光。但是，他認為，新西蘭航空的成功，主要在于打破了固有的發(fā)展模式，不斷改變發(fā)展的新思維。

其實，勒克桑在2012年進入新西蘭航空前，還是一個航空運輸方面的“門外漢”。而在過去的10年中，該公司的兩位前任首席執(zhí)行官也均來自于航空系統(tǒng)之外。“門外漢”之所以能引領(lǐng)新西蘭航空走向成功，勒克桑認為，首先是他為新西蘭航空帶來了更多新的發(fā)展思路，并為后來的創(chuàng)新發(fā)展打下了基礎(chǔ)。例如，新西蘭航空制定的“超越”戰(zhàn)略就是一個發(fā)展思路多維的計劃。其三大核心是業(yè)務(wù)、顧客和文化，并將培養(yǎng)員工素質(zhì)放在了首要位置上，以使整個工作團隊能齊心協(xié)力地為實現(xiàn)公司目標(biāo)而辛勤工作。

可以說，新西蘭航空今天的成功，在很大程度上得益于用新思路打造了高質(zhì)量的服務(wù)團隊和建立了新的體系，改變了以往重外在、輕內(nèi)部綜合實力的思路。應(yīng)該說，新思路是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是創(chuàng)新的開端。尤其是在當(dāng)前的市場環(huán)境下，創(chuàng)新并不是一蹴而就的，而是需要一個積累的過程。當(dāng)新思路升華為創(chuàng)新時，企業(yè)才能打破常規(guī)，獲得新的發(fā)展。

在勒克桑看來，新西蘭航空在具有了較強的內(nèi)部實力后，才敢于超越競爭對手?，F(xiàn)在，沒有什么比創(chuàng)造機會和把握宏觀市場環(huán)境更重要的了。該公司目前正大力擴展航線網(wǎng)絡(luò)，其中包括先后與新加坡航空和中國的國航簽署了聯(lián)盟協(xié)議，并將3架波音787飛機投入到新市場的開拓中。(該文原登于《中國民航報》)