編者按：構(gòu)建集團(tuán)公司管理體系是中航工業(yè)管理提升與創(chuàng)新工程的核心任務(wù)，按照體系構(gòu)建步驟，中航工業(yè)黎明等5家單位成為首批試點(diǎn)單位。企業(yè)管理部本期推出了黎明、自控所和昌飛3家企業(yè)，結(jié)合管理提升活動的實(shí)踐談?wù)J識、談思考、談做法，現(xiàn)擷取部分內(nèi)容以饗讀者。

黎明公司：試點(diǎn)先行 系統(tǒng)建設(shè) 全面構(gòu)建管理創(chuàng)新體系

按照中航工業(yè)首先優(yōu)化生產(chǎn)制造管理流程的要求，中航工業(yè)黎明結(jié)合公司制造型企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，選擇機(jī)匣加工廠和盤軸加工廠兩個單位為試點(diǎn)推進(jìn)工廠。公司采用價(jià)值流分析方法，從最基礎(chǔ)的直接創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)制造管理領(lǐng)域入手，以精益思想為指導(dǎo)，帶動與工廠管理運(yùn)行狀態(tài)相關(guān)的職能部門，同時采用可視化、標(biāo)準(zhǔn)化等管理方法和手段，對生產(chǎn)管理流程進(jìn)行全面梳理，通過建立基于流程和結(jié)構(gòu)化的方法體系，以統(tǒng)一規(guī)范的形式，將各種先進(jìn)方法工具與業(yè)務(wù)工作有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新體系工具化，并通過試點(diǎn)實(shí)踐，進(jìn)一步強(qiáng)化對流程的改善和有效控制，剔除流程中的非增值環(huán)節(jié)，提升流程質(zhì)量和效益，增強(qiáng)流程創(chuàng)造價(jià)值的能力，探索管理創(chuàng)新體系的實(shí)際運(yùn)行機(jī)制，形成通用的推廣模式。

按照集團(tuán)公司對試點(diǎn)單位的要求，黎明結(jié)合試點(diǎn)工廠實(shí)際情況，對照集團(tuán)SQCDPT（安全、質(zhì)量、成本、交付、效率、團(tuán)隊(duì)）六大績效指標(biāo)體系重新梳理各項(xiàng)指標(biāo)，在生產(chǎn)廠和班組兩個層級分別建立基于SQCDPT六大績效的指標(biāo)體系，并采用標(biāo)準(zhǔn)化、可視化等管理方式，在現(xiàn)場積極開展各種精益工具方法的開發(fā)與應(yīng)用。

具體措施：一、以績效為導(dǎo)向，進(jìn)一步完善指標(biāo)管理體系與基于指標(biāo)驅(qū)動的績效考核管理體系。二、規(guī)范公司生產(chǎn)制造領(lǐng)域流程體系，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)制造流程清單到流程固化、優(yōu)化、信息化的全生命周期管理。三、組織精益工具培訓(xùn)，讓試點(diǎn)工廠掌握相關(guān)工具的應(yīng)用方法并試應(yīng)用適合的精益工具。

自控所：揚(yáng)帆起航 實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的提升與再造

中航工業(yè)自控所作為“構(gòu)建集團(tuán)公司管理體系”的五家試點(diǎn)單位之一，對于借力集團(tuán)東風(fēng)，揚(yáng)帆破浪，實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的提升與再造進(jìn)行了周密部署。

一、完善管理創(chuàng)新體系三級組織建設(shè)。5月，自控所成立了所長掛帥的管理創(chuàng)新委員會（兼管理提升與創(chuàng)新工程的領(lǐng)導(dǎo)小組），設(shè)立從委員會至推進(jìn)辦、部門推進(jìn)組的三級管理創(chuàng)新推進(jìn)組織，明確各級組織權(quán)責(zé)。

二、確立“工程”實(shí)施目標(biāo)。自控所圍繞研發(fā)與生產(chǎn)兩條主線，以“補(bǔ)足管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)能力突破”為標(biāo)準(zhǔn)，篩選一批所級管理提升與創(chuàng)新項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目管理要求，做到兩個明確，即每個項(xiàng)目目標(biāo)明確，實(shí)施部門或團(tuán)隊(duì)責(zé)任明確。業(yè)務(wù)分管所領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)流程分工進(jìn)行項(xiàng)目認(rèn)領(lǐng)，負(fù)責(zé)頂層資源協(xié)調(diào)和決策支持。為確保穿越部門和多業(yè)務(wù)流程的綜合性關(guān)鍵項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量，成立針對性所級專家指導(dǎo)組，負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)項(xiàng)目責(zé)任部門或團(tuán)隊(duì)確定項(xiàng)目細(xì)化實(shí)施方案。

三、明確“工程”保障機(jī)制。自控所通過將管理改進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)為事項(xiàng)型KPI，實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)新項(xiàng)目與IBSC戰(zhàn)略執(zhí)行體系的捆綁運(yùn)行，得以按照統(tǒng)一部署、監(jiān)督過程、評價(jià)效果、反饋激勵的運(yùn)行機(jī)制，把管理變革工作落在了實(shí)處。面對本年度內(nèi)管理提升與創(chuàng)新工程的部署要求，持續(xù)運(yùn)用現(xiàn)有管理創(chuàng)新工作開展機(jī)制，確保全所各項(xiàng)目的順利推進(jìn)與實(shí)施效果。

四、營造創(chuàng)新文化氛圍。自控所領(lǐng)導(dǎo)主持召集多輪管理專題研討會，通過“兼聽、眾論、多辯”，確保各項(xiàng)目管理課題立項(xiàng)工作高質(zhì)量完成。

昌飛公司：“理”“道”“術(shù)”相結(jié)合 全面推進(jìn)管理提升活動

中航工業(yè)昌飛從基礎(chǔ)管理專項(xiàng)提升、管理信息化推廣應(yīng)用和構(gòu)建制造業(yè)務(wù)類管理體系三方面組織開展具體工作。

樹立“管理面向流程”的工作方向，以“理”（核心價(jià)值觀）為統(tǒng)領(lǐng)，以“道”（行為準(zhǔn)則）為保證，以“術(shù)”（措施、手段、工具）為支撐，踐行“三觀”（即市場觀、客戶觀、成本觀），開展領(lǐng)導(dǎo)干部“三帶頭” (即帶頭學(xué)、帶頭講、帶頭用)活動，強(qiáng)化“三結(jié)合”（即科研生產(chǎn)經(jīng)營與先進(jìn)管理相結(jié)合，先進(jìn)管理與信息化相結(jié)合，信息化與考核相結(jié)合）。以試點(diǎn)分廠為重點(diǎn)，工作內(nèi)容涉及全范圍，全員參與，全公司協(xié)同推進(jìn)。

公司以IBSC為統(tǒng)領(lǐng)，以績效提升為目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成科研生產(chǎn)的具體業(yè)務(wù)指標(biāo)，強(qiáng)化目標(biāo)管理和過程管控，推動效率提高和效益提升；以信息化為管理平臺，將各項(xiàng)基礎(chǔ)管理與信息化手段充分結(jié)合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)說話，系統(tǒng)評價(jià)，自動獎懲；以流程建設(shè)為綱，推動實(shí)施面向流程的管理，通過梳理、規(guī)范科研生產(chǎn)經(jīng)營流程，保障各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效、增值；以管理標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，固化標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范自主作業(yè)管理，使日常管理工作疏而不漏，保證各項(xiàng)工作始終具有連續(xù)性；以精益改善為核心，引導(dǎo)全員參與改善，實(shí)施全員、全過程、全方位地持續(xù)改善,消除流程中的各種浪費(fèi)，把管理可視化與改善相結(jié)合，不斷實(shí)踐和豐富管理“工具包”，逐步形成“法在前，情在后”，中西文化融合的精益昌飛管理文化。