波音公司（Boeing Co.）中國區(qū)總裁就像美國總統(tǒng)，這是一個很好做的位子，因為一切自有波音的流程和規(guī)矩；這是一個很難做的位子，因為敏感的中美貿(mào)易關(guān)系，波音要不斷地在市場和政治間權(quán)衡。

　　在這個位子上做了8年的王建民就是在波音的公司法則和市場份額間艱難的爭取更大的決策空間。

　　這是王建民二次退休。2002年58歲的王建民從GE中國區(qū)總裁的位置上退休還想積極進(jìn)取，這是個只能做顧問的年齡，卻被波音聘為中國區(qū)總裁。只有在波音才能越老越吃香，穩(wěn)重是波音的最高行為法則。

　　當(dāng)時面試王建民的國際部總裁70多歲了，看上去像在波音工作了N多年。王建民恭敬地問他“您在波音做了多少年？”

　　這位總裁回答：“1年！”

　　王建民的華人面孔，對中國文化和美國商業(yè)環(huán)境的熟悉是被波音看中的最大原因。

　　但是，王建民在GE能拍板，在波音拍板就沒那么容易了。

　　波音是個工程師文化的公司，萬事講究流程，每一件事都不能輕易改變。雖然中國市場在波音的戰(zhàn)略中愈發(fā)重要，但王建民的決策空間有多大一直很難說。在波音，你不能有僭越的沖動。

　　王建民能做的而且做得最多的即是政府公關(guān)，而市場的騰挪空間有限。

　　賣飛機不是賣白菜，一定程度上，飛機是政府間平衡貿(mào)易摩擦的籌碼。王建民當(dāng)然深諳這一點。

　　王建民上任前，波音和中國沒有任何合作。王在位8年，在美國對華技術(shù)輸出的嚴(yán)格管制下，不斷把許多零部件的供應(yīng)權(quán)交給了中國企業(yè)，比如成飛、哈飛和沈飛等，提高中國造零配件在波音飛機上的應(yīng)用比例；與航空公司及民航總局開展飛行員培訓(xùn)等。

　　在中美貿(mào)易摩擦愈加頻繁的時代，為了爭取中國未來激增的市場和抵御空客的進(jìn)攻，波音不得不在中國尋找一種行事法則。

　　用“技術(shù)換市場”多少改變了波音保守的面孔，為波音爭取了一個對華友好的姿態(tài)。

　　近年來，波音在中國的市場優(yōu)勢地位不斷被動搖，市場份額不斷被空客蠶食。

　　王建民在市場決策上一直被掣肘。

　　在賣飛機這件事上，波音的決策流程很慢很長，一線的談判人員是沒有價格決策權(quán)的?！笆袌鰧?dǎo)向”的空客則不同，營銷手段靈活，價格好商量。這為空客爭取了很多訂單。

　　波音決意改變。沒有改變規(guī)則只是把銷售副總裁詹賽盟的辦公室放到了北京。

　　王建民退休之際正是波音最被動的時期。波音空客都在拿新機型賭明天。波音未來的市場賭注787千呼萬喚難出世，因為全球供應(yīng)鏈的局部問題拖緩了波音787的面世。尤其787機翼、主起落架等重要零部件均由日本廠商提供，如今日本大地震更加使787的面世撲朔迷離。而空客的拳頭產(chǎn)品空中客車A380卻已先行商用。

　　67歲的王建民的接替者馬愛倫（Marc Allen）37歲，這在波音很另類。波音應(yīng)該不是要走顛覆路線，未來問題不在于波音是否要尋求改變，在于能在多大程度上放權(quán)。