用一組快鏡頭來播放療傷中的航空巨頭——日本航空公司（Japan Airlines International Co., Ltd.，簡稱“日航”），會(huì)是個(gè)相當(dāng)具有視覺沖擊力的大片。

　　2010年1月19日下午，擁有59年歷史的日航負(fù)債2.32萬億日元（256.5億美元），向東京地方法院申請破產(chǎn)保護(hù)，這是日本歷史上除金融業(yè)以外最大的一個(gè)破產(chǎn)案。1月25日，日本政府宣布接管日本航空。2月1日，在時(shí)任首相鳩山由紀(jì)夫的強(qiáng)烈邀請下，78歲的“日本經(jīng)營之圣”稻盛和夫重出江湖，正式出任日航新任董事長兼首席執(zhí)行官。2月20日，日航從東京證券交易所退市。

　　一位來自民間的耄耋老人挑起拯救年過半百的臃腫國企的重任，會(huì)譜寫神話嗎？

　　時(shí)隔一年之久，2011年2月8日，稻盛和夫在東京發(fā)表演講稱，日航2010財(cái)年前三季度營業(yè)利潤達(dá)1586億日元，經(jīng)營的重建進(jìn)展順利，或許可以在明年年底前重新上市。

　　所有的疑問變成好奇與敬佩：稻盛和夫從歸隱書齋中被日本政府高調(diào)邀請重出江湖拯救日航，利益各方看中的是稻盛和夫的什么？堅(jiān)持“零薪酬”、“不帶任何一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入日航”的稻盛和夫是怎樣拯救日航的？

先從“洗腦”開始

　　日航的變化要從一個(gè)細(xì)節(jié)開始講起。

　　東京羽田航空港，一場大雨延誤了飛機(jī)的到港時(shí)間，由于運(yùn)輸不慎，乘客的行李沾上了雨水，讓人好生郁悶。讓人驚奇的一幕出現(xiàn)了，日航的員工居然跪在地上給乘客擦行李！在此前，這是根本不可能想象的。

　　2010年11月，稻盛和夫到訪中國，海爾集團(tuán)總裁楊綿綿就此問題請教稻盛和夫，為什么稻盛和夫上任不到一年之內(nèi)，日航有如此大的轉(zhuǎn)變？

　　稻盛和夫的回答樸實(shí)之至，他說他沒有用什么特別的方法，就是到現(xiàn)場去走訪，給干部員工開會(huì)講課，用他的“敬天愛人”哲學(xué)重建日航的文化。

　　“敬天愛人”是稻盛和夫在京瓷公司和KDDI的經(jīng)營座右銘，來自于19世紀(jì)日本“明治維新”的領(lǐng)袖西鄉(xiāng)隆盛。西鄉(xiāng)隆盛是中國哲學(xué)家王陽明的忠實(shí)信徒。所謂“敬天”，即遵從事物的自然發(fā)展規(guī)律，不逆天而行；而“愛人”，便是由人的本性出發(fā)，自然為人。倡導(dǎo)“自利利他”，自己獲利的同時(shí)，也要造福他人。

　　成立于1951年的日航一度是“日本株式會(huì)社”戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的象征。日航是世界第三大航空公司，是日本乃至整個(gè)亞洲規(guī)模最大的航空公司。由于與政府錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，日航內(nèi)部官僚氛圍嚴(yán)重。稻盛和夫上任時(shí)，日航雖然破產(chǎn)了，經(jīng)營情況很糟糕，但是干部員工的危機(jī)感卻依然淡薄。對此，稻盛和夫決定給每一位員工進(jìn)行一次洗腦。

　　2010年四五月份的日本羽田機(jī)場、成田機(jī)場，經(jīng)常能看到這位慈眉善目的古稀老人穿梭在日航員工的辦公區(qū)。稻盛和夫親自與基層員工交談，召集干部員工開會(huì)，告訴他們公司破產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)，讓他們真切地認(rèn)識到情況的嚴(yán)重性。他不停地提醒員工：“日航是已經(jīng)破產(chǎn)的公司，只有拼命努力才能活下去，如果公司再一次破產(chǎn)的話，國家是不會(huì)再來拯救的?！边@樣的講課與培訓(xùn)，一個(gè)月多達(dá)17次。

砍掉“僵尸業(yè)務(wù)”

　　企業(yè)文化方面的重建屬于思想層面，猶如一劑中藥，雖然治根，但見效慢。日航的破產(chǎn)保護(hù)期是有期限的，當(dāng)務(wù)之急，日航是要向世人展示一張漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　關(guān)于日航走向衰落的原因有很多，日本經(jīng)濟(jì)低迷不振的大環(huán)境，企業(yè)與政府復(fù)雜的關(guān)系使日航背上過多不必要的運(yùn)營成本，日航本身業(yè)務(wù)的龐雜也是其中之一。

　　日航是一個(gè)相當(dāng)多元化的企業(yè)。上世紀(jì)九十年代初，日航提出了“Group綜合力”的口號，定位為“綜合生活文化產(chǎn)業(yè)”，開始多元化擴(kuò)張，打造了一條圍繞航空服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈。其中包括三大圈層，一是與航空輸送直接相關(guān)的行業(yè)，如機(jī)場地面輸送、物流服務(wù)，機(jī)場咖啡店和餐廳都由日航開設(shè)；其次是與旅行相關(guān)的行業(yè)，航空旅行社、航空酒店和運(yùn)動(dòng)休閑業(yè)，還包括景點(diǎn)設(shè)施策劃，如日航在夏威夷的度假地經(jīng)營；在一些與航空業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域，如租賃業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、房地產(chǎn)甚至教育出版業(yè)，日航也有參與。

　　日航走向破產(chǎn)邊緣遭人詬病的也正是當(dāng)年它所驕傲的。拯救日航，稻盛和夫在業(yè)務(wù)上選擇了“歸核”——砍掉配套性質(zhì)的業(yè)務(wù)，回歸航空業(yè)務(wù)本源。

　　2010年8月份，日航先后將旗下酒店業(yè)務(wù)79.6%的股份和中關(guān)西國際機(jī)場的3家地面服務(wù)子公司出售，食品餐飲和分銷等領(lǐng)域的其他非核心子公司也在出售范圍之中。

　　日航的運(yùn)營成本高是有目共睹的。

　　日航集團(tuán)下屬公司及關(guān)聯(lián)公司有380多家，各公司之間交易額占集團(tuán)所有交易額的67%，各公司之間交易需支付稅費(fèi)，這導(dǎo)致成本增加。除了國際航線外，日航有150條國內(nèi)航線，而搭乘率超過70%的航線卻不足20條，維持著高成本的航線運(yùn)營。日航有近三百架飛機(jī)，其中有37架波音747大型飛機(jī)，燃油利用率低，搭乘率無法保證。

　　稻盛和夫走馬上任的兩個(gè)月之后，日航公布了航線變更計(jì)劃，從2010年9月底至2011年3月，依次取消45條航線，以降低運(yùn)營成本。同時(shí)在一些航線淘汰大飛機(jī)，改用更小飛機(jī)，將旗下自有的5架全貨機(jī)出售，改而利用客機(jī)的腹艙來裝載貨物。

裁掉“僵尸人”

　　如果說砍掉不盈利的業(yè)務(wù)、縮減航線、賣掉大飛機(jī)是純粹的商業(yè)之舉，而裁員卻是稻盛和夫心雖難過卻不得不做的選擇。

　　“為商必先為人”是稻盛和夫的準(zhǔn)則，在數(shù)次金融危機(jī)中，他堅(jiān)持不開除包括鐘點(diǎn)工在內(nèi)的任何一名員工，因?yàn)樗J(rèn)為“公司永遠(yuǎn)都是保障員工生活的地方”。但在日航，為了拯救這個(gè)關(guān)乎日本國家顏面的企業(yè)，稻盛和夫揮淚舉刀：“這一輩子我沒有解雇過任何一個(gè)人，這一次讓我非常難過。”

　　2010年1月，日航宣布在2012年度之前將裁員1.57萬；6月12日，裁員人數(shù)又計(jì)劃增加3600人，總計(jì)是1.93萬人。從2010年10月起，日航取消了部分飛行員等員工的工作安排，敦促他們自愿退職。由于自愿退職者數(shù)量未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，日航于去年12月31日采取了強(qiáng)制解雇措施。被解雇者包括81名飛行員和84名客艙乘務(wù)員。除因病假等休職了一定時(shí)間的人員外，55歲以上的機(jī)長、48歲以上的副駕駛員和53歲以上的客艙乘務(wù)員均在解雇之列。出于削減人力成本的考慮，留下來的員工工資和獎(jiǎng)金也將大幅下降。

　　稻盛和夫當(dāng)時(shí)接受鳩山由紀(jì)夫的邀請出任日航董事長的原因之一是，他要保住日航6萬多名員工的飯碗，裁掉小部分冗員是為了更好地調(diào)動(dòng)組織機(jī)體的能量。

　　去年年底，日航宣布架構(gòu)重組，他委任了一批部門新的管理層，設(shè)立盈利增長責(zé)任小組。新架構(gòu)下，市場部、營業(yè)部、貨運(yùn)和郵件配選部門都會(huì)設(shè)立一個(gè)盈利增長責(zé)任小組或商業(yè)后援部門，負(fù)責(zé)航班運(yùn)作、保養(yǎng)、維修、機(jī)組人員、機(jī)場運(yùn)作以及一般人事管理等的后援工作，以此來達(dá)到提升工作效率及盈利的目標(biāo)。

　　2011年3月底，日航將脫離破產(chǎn)保護(hù)程序，日航公司已宣布將于4月1日起重新啟用2008年取消的“紅鶴”標(biāo)志，客機(jī)更換涂裝后尾翼上將重現(xiàn)“紅鶴”。日航人希望此舉象征著日航重歸起點(diǎn)。

　　一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)希望依靠更換一個(gè)董事長帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，這樣的案例不少。一個(gè)英雄、一個(gè)偉人對組織的精神層面的影響力巨大，但是這個(gè)組織本身是否具有復(fù)原的機(jī)體更為重要。稻盛和夫準(zhǔn)備在日航導(dǎo)入他在京瓷、KDDI成功的“阿米巴經(jīng)營模式”，我們希望三年后看到的是一張完美的答卷。