隨著我國航空運輸業(yè)的發(fā)展壯大，作為其子系統(tǒng)的航油供應(yīng)事業(yè)也獲得了巨大發(fā)展。特別是10年前中國航空油料集團公司（China National Aviation Fuel Holding Co.，簡稱“中國航油”）正式成立，使我國航油供應(yīng)進入了新的發(fā)展階段。10年的發(fā)展，中國航油已經(jīng)成為亞洲第一大航油供應(yīng)商，集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加注為一體。

　　民航業(yè)是我國經(jīng)濟社會發(fā)展重要的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，中國航油是中國民航最基礎(chǔ)的保障企業(yè)。作為覆蓋民航和能源兩個行業(yè)的中央企業(yè)，中國航空油料集團公司成立10年來，把握國家經(jīng)濟和民航業(yè)快速發(fā)展的機遇，在服務(wù)全球民航事業(yè)中突出發(fā)展主營業(yè)務(wù)，增強綜合實力，一躍成為亞洲第一航油供應(yīng)商。繼2011年首次躋身世界500強、排名第431位，今年又排名世界500強第318位，大幅提升113位。

　　向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變

　　企業(yè)發(fā)展離不開量的增長，但更重要的是實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。這其中，戰(zhàn)略引領(lǐng)至關(guān)重要。中國航油經(jīng)歷了從小到大、從弱到強、從分散到集中的發(fā)展過程。特別是2006年新一屆班子組建后，面臨當(dāng)時新加坡期權(quán)虧損、公司生存發(fā)展壓力巨大的實際，及時提出資源、市場、國際化“三大戰(zhàn)略”，大力實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　通過3年的艱苦努力，到2008年，中國航油有效應(yīng)對了亞洲金融危機和一系列重特大自然災(zāi)害的沖擊和影響，化解了被兼并重組的危機，提前兩年實現(xiàn)了進入央企百強的“十一五”發(fā)展目標(biāo)。

　　2009年，中國航油確定了打造國際航油公司、到2015年進入世界500強的戰(zhàn)略目標(biāo)，加快組建航油、油化、物流、國際“四個板塊”和“四大儲運基地”建設(shè)。

　　到2010年，公司的商品銷量、銷售收入、利潤總額和資產(chǎn)總額年均分別保持31%、35%、29%和21%的高速增長，分別是“十五”時期的3倍、4倍、5倍和2倍，提前5年實現(xiàn)進入世界500強的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2011年，中國航油在實現(xiàn)“十二五”良好開局的基礎(chǔ)上，又提出了建設(shè)綜合性世界一流航油公司的第三階段發(fā)展目標(biāo)，更加注重轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，通過提高全員勞動生產(chǎn)率、依靠技術(shù)進步和管理創(chuàng)新等途徑，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，實現(xiàn)從單純經(jīng)濟增長向全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

　　多元發(fā)展強筋壯骨

　　2011年，中國航油新加坡公司的航煤貿(mào)易量突破800萬噸，成為亞太地區(qū)最大的航煤實貨采購商。在集團公司的積極推動下，新加坡公司發(fā)揮上市公司的平臺作用，收購了香港、北美公司，形成了以新加坡公司為核心的國際業(yè)務(wù)板塊，壯大了中國航油的海外市場競爭力。

　　同時，集團公司加強了與部分航空公司的海外戰(zhàn)略合作，使新加坡公司在海外的供油機場達到20個，海外航油供應(yīng)合同量達到50萬噸，實現(xiàn)了國際業(yè)務(wù)的歷史性突破。集團公司進出口業(yè)務(wù)也實現(xiàn)快速發(fā)展，所轄進出口公司的貿(mào)易量和營業(yè)收入連續(xù)4年實現(xiàn)翻番。到2011年底，中國航油國際業(yè)務(wù)的銷售量和營業(yè)收入均占到集團公司銷售收入的1/3，利潤貢獻率排在“四個板塊”的第二位。

　　中國航油成立10年來，始終致力于由單一的航油供應(yīng)服務(wù)向以航油為核心的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，以增強中國航油應(yīng)對市場變化和抗風(fēng)險的能力。在資源、市場、國際化“三大戰(zhàn)略”的指引下，中國航油充分利用國內(nèi)外兩個市場、兩種資源，以航油供應(yīng)服務(wù)業(yè)務(wù)為核心，關(guān)停、重組非主營業(yè)務(wù)，構(gòu)建了相互支撐的航油、油化貿(mào)易、物流和國際業(yè)務(wù)4個主營業(yè)務(wù)板塊。

　　截至2011年底，在保證航油板塊利潤貢獻率不下降的情況下，航油板塊收入占集團總收入的比重從2005年的92.6%下降到2011年的41%，油化貿(mào)易板塊收入從2005年的4.9%上升到2011年的27%，國際貿(mào)易板塊收入從2005年的2.4%上升到2011年的31%，物流板塊的收入占集團總收入的比重6年間增長了3倍，實現(xiàn)了航油相關(guān)業(yè)務(wù)的有效聯(lián)動和均衡發(fā)展。

　　目前，中國航油在海內(nèi)外近200個機場為全球200多家航空客戶提供航油供應(yīng)服務(wù)。已從原來的航油供應(yīng)單一發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橐院接蜑楹诵?，航油、油化貿(mào)易、物流和國際業(yè)務(wù)綜合協(xié)調(diào)發(fā)展、齊頭并進的良好格局。

　　管理向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變

　　中國航油近年來強勢推進集約化經(jīng)營、專業(yè)化管理和一體化運作，持續(xù)提升管理水平，增強市場競爭實力。在集約化經(jīng)營方面，不斷增強集團管控能力，實現(xiàn)了資源、資金、技術(shù)、人才等要素的集中統(tǒng)一配置和優(yōu)化高效利用。在專業(yè)化管理方面，按專業(yè)系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)整合和重組，最大限度地發(fā)揮特色和專業(yè)優(yōu)勢。在一體化運營方面，堅持樹立大市場、大物流、大貿(mào)易的理念，建立資源共享、優(yōu)勢互補、整體協(xié)作、良性互動的運行機制，推動全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。近年來，中國航油關(guān)停并轉(zhuǎn)“三產(chǎn)”企業(yè)40多家，重組整合19家成員企業(yè)，撤出虧損企業(yè)投資1300多萬元，僅在2007年就降低物流成本9000多萬元。

　　2007年，中國航油率先實現(xiàn)與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌。在基礎(chǔ)管理方面，以制度建設(shè)為核心，明確各項職能定位，優(yōu)化內(nèi)部控制流程，增強風(fēng)險防范能力；通過基層單位規(guī)范化管理等對標(biāo)達標(biāo)形式，全面夯實管理基礎(chǔ)。在基層建設(shè)方面，明確基層班子的安全生產(chǎn)、績效指標(biāo)和隊伍建設(shè)的任務(wù)及責(zé)任。在基本素質(zhì)方面，通過職業(yè)技能鑒定、強化分類培訓(xùn)、崗位練兵等形式，全面提升員工的綜合素質(zhì)和能力。經(jīng)過5年多的實踐，中國航油管理水平顯著提升，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實的管理基礎(chǔ)。2011年底，中國航油再次在體制機制上實施改革，建立了董事會，向建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)、優(yōu)化管理架構(gòu)、提高發(fā)展質(zhì)量和效益又邁出了堅實的一步。

　　在員工自身發(fā)展方面，中國航油于2007年開始全面實施了一系列“關(guān)愛工程”，始終強調(diào)把人的價值實現(xiàn)和價值創(chuàng)造放在第一位，通過構(gòu)建員工價值追求和公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的利益共同體，在公司發(fā)展的同時最大限度地保障和改善廣大員工的權(quán)益，調(diào)動員工的積極性創(chuàng)造性，構(gòu)建和諧企業(yè)，把員工的幸福感轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展的動力，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，形成了關(guān)愛員工的長效機制。

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