旅客就是上帝？民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　在航空公司的市場營銷領(lǐng)域，當(dāng)我們談及旅客就是上帝時，似乎就意味著我們天然的應(yīng)該將我們最優(yōu)質(zhì)最體貼的服務(wù)無差別的提供給每一位旅客，并由此謀求旅客的滿意與忠誠并藉此留住旅客，使他們一旦需要搭乘飛機(jī)旅行時就想到我們的航空公司而不是別人，最終，我們可以自豪的宣揚(yáng)我們的旅客滿意度調(diào)查表中所提升的那個小數(shù)點(diǎn)后面的數(shù)字。但是，我們是否想過，如果過分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必將陷入對所有的旅客等同視之的陷阱，從而出現(xiàn)一種為低收益的旅客提供了過多的服務(wù)同時對高收益的旅客卻照顧不周。在這樣的情況下，航空公司將無法將有限的營銷資源最有效率的按梯次投入給重要旅客那里。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　旅客的確是上帝，但可以說并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝將光明灑向人間，而虛假的上帝只會將航空公司的營銷與服務(wù)的重點(diǎn)選擇產(chǎn)生消極的影響。筆者無意于在純粹意義上的航空公司服務(wù)的角度糾纏高收益旅客與低收益旅客，畢竟我們?yōu)樗麄兲峁┝瞬煌淖坏燃墶C(jī)上餐食、航站樓引導(dǎo)、休息室等差異化較強(qiáng)的體驗(yàn)選擇，雖不夠至臻完美，但相較于營銷領(lǐng)域的資源配置已算得上令人稱道。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　價值鏈?zhǔn)枪鸫髮W(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”將這個概念細(xì)化到航空服務(wù)領(lǐng)域，我們就會發(fā)現(xiàn)，對于旅客來說特別是高收益高價值旅客來說，他們需要的更多是一攬子服務(wù)、商旅解決方案以及全流程的旅行體驗(yàn)。一個理想的航空旅行全流程價值鏈要能夠幫助高價值旅客便捷的完成機(jī)票采購以及變更甚至是諸如陸地交通、酒店房間、車輛預(yù)定、商務(wù)活動等整體需求方案。所以對于高價值旅客來說，航空公司以及前述一系列的相關(guān)服務(wù)才構(gòu)成了高端旅行市場的整個價值鏈。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　同時，對于價格敏感型的低收益旅客來說，他們敏感的絕不僅僅是航空旅行這一個模塊，而是對整個價值鏈的價格都相對敏感。區(qū)分了這兩類旅客的類型之后，我們必須在市場營銷領(lǐng)域?qū)ふ页鲇行У胤绞饺メ槍Σ煌目蛻羧褐贫óa(chǎn)品、甄選分銷（直銷）渠道。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

聯(lián)想與IBM的故事民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　組織間營銷一般來說須遵循兩種基本戰(zhàn)略：“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略與“客戶化”戰(zhàn)略。作為兩種截然不同的策略，一旦運(yùn)用不佳，就會不僅多花成本還得不到應(yīng)得的利潤。“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略是通過開發(fā)客戶廣泛使用的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù)，以市場均衡價格或者低于市場均衡價格進(jìn)行大量銷售來提高收益的戰(zhàn)略。但由于產(chǎn)品和服務(wù)本身差別不大，當(dāng)競爭對手迎頭直上的時候，很容易出現(xiàn)價格戰(zhàn)。當(dāng)價格戰(zhàn)一旦打響，唯有依靠“規(guī)模效益”通過壓低單位成本來實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)然對于航空公司來說，實(shí)現(xiàn)“規(guī)模效益”將會有多重掣肘，如航權(quán)、時刻、運(yùn)力調(diào)配、甚至是油價等因素的阻礙。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　而“客戶化”戰(zhàn)略是根據(jù)少數(shù)客戶的個別需求，為他們量身定做產(chǎn)品和服務(wù)，通過收取附加價，以超過市場均衡價格的較高價格銷售產(chǎn)品與服務(wù)。此戰(zhàn)略的關(guān)鍵是產(chǎn)品與服務(wù)滿足客戶的特定需求，也可稱之為訂制品。因?yàn)橛喼破凡⒎窍駱?biāo)準(zhǔn)品那樣面向多數(shù)客戶，而是面向一小撮客戶，所以也可以將“客戶化”戰(zhàn)略理解為“定制化”戰(zhàn)略。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　眾所周知，2005年5月1日，中國聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。那么在這項(xiàng)歷史性收購7年之后的今天，根據(jù)這兩家上市公司年報中披露的結(jié)果顯示，IBM 2010財(cái)年全年凈利潤為147億美元，聯(lián)想集團(tuán)2010財(cái)年全年除稅前溢利為1.61億美元，這是近百倍的差距。IBM在甩掉了“標(biāo)準(zhǔn)品”戰(zhàn)略之后向著“制定品”戰(zhàn)略奮勇直前，致力于解決方案的銷售。根據(jù)客戶業(yè)務(wù)所開發(fā)的信息系統(tǒng)、信息戰(zhàn)略咨詢等業(yè)務(wù)的IBM所生產(chǎn)的利潤已經(jīng)明顯的與幾乎只專注于PC業(yè)務(wù)（哪怕是全球PC業(yè)務(wù)）的聯(lián)想拉開了差距。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　顯而易見，將營銷資源更多的傾注在“定制化”戰(zhàn)略中，將會對利潤表現(xiàn)起到更大的積極作用。當(dāng)然，航空座位產(chǎn)品有著極強(qiáng)的易腐性，對于一個座位來說，當(dāng)航班起飛時，如果這個座位上并沒有如預(yù)先的預(yù)期那樣有人搭乘，那么這個座位的價值將立即歸零，變得毫無價值可言，而邊際成本卻幾乎不會有任何減少。所以，航空公司所賣的產(chǎn)品——座位，既可以成為訂制品，同樣也可以是標(biāo)準(zhǔn)品。當(dāng)然這便取決于航空公司采取什么樣的營銷組合。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

從國美電器到京東商城民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　一般來講，營銷組合視之企業(yè)銷售的產(chǎn)品（Product）、產(chǎn)品價格（Price）、銷售渠道（Place）和廣告宣傳（Promotion）的組合，去這個四個單詞的首字母稱其為“4P”。采取的戰(zhàn)略不同，組合應(yīng)用也不盡相同。對于航空公司來說，我們所提供的產(chǎn)品同質(zhì)化較高，且產(chǎn)品定價本身便是采取類似于客戶化的策略，分時段、分條件進(jìn)行差別化的歧視定價策略（子艙位差價），而廣告宣傳效果相對較難量化評估，筆者在此主要從銷售渠道入手進(jìn)行簡單的“標(biāo)準(zhǔn)化”與“定制化”的戰(zhàn)略分析。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　通常對于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，要想增加目標(biāo)客戶人數(shù)，就要盡可能提高覆蓋率，此外，由于單位的邊際利潤率不高，因此必須要利用成本低、覆蓋面廣的渠道，如航空公司自營的的網(wǎng)站直銷渠道、OTA等等，而傳統(tǒng)批發(fā)商雖然具有覆蓋面廣等特點(diǎn)，但其如果無法通過提高運(yùn)營效率降低組織間交易成本的話，這種廣泛的覆蓋也必將是空中樓閣，且搭建成本必然來自于航空公司向其提供的高額代理費(fèi)。而“訂制品”戰(zhàn)略下的銷售渠道主要可有航空公司自營的Call Centre以及提供高附加值的TMC構(gòu)成。這種渠道的優(yōu)勢是可以提供“解答性服務(wù)”（即解決方案銷售），高附加值為銷售業(yè)務(wù)員聽取每個客戶需求，為其定制特定的一攬子旅行計(jì)劃（獨(dú)一無二的機(jī)票、酒店、車輛等服務(wù)的組合）提供了空間。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　國美電器用22年的時間打造了家電零售王國，其最大殺手锏就是它自始至終的低價策略，家電產(chǎn)品具有極強(qiáng)的“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品特征，而國美作為渠道的最大殺手锏便是提高覆蓋、降低成本、呈現(xiàn)規(guī)模效益最終實(shí)現(xiàn)壟斷。但進(jìn)入互聯(lián)時代之后，京東的進(jìn)入，更是將這種“標(biāo)準(zhǔn)品”的戰(zhàn)略發(fā)揮的淋漓盡致，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用使得覆蓋成本更加低廉，且進(jìn)一步延伸了所在領(lǐng)域的價值鏈參與度，京東甚至自建了一整套物流體系。管理學(xué)大師，《追求卓越》的作者托馬斯·彼得斯說過：距離已經(jīng)消失，要么創(chuàng)新，要么死亡。好在，對于航空公司來說，作為單純的機(jī)票產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度已經(jīng)很高、供應(yīng)商較集中且信用等級高、特別是物流配送成本幾乎可以不考慮，將“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略的思路引入線上營銷與渠道搭建的思路就顯得尤為關(guān)鍵。與此同時，需要“訂制品”的客戶要求一般都會較高，正是因?yàn)槭袌錾纤N售的標(biāo)準(zhǔn)化的單純機(jī)票產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足其需求，所以他們愿意為附加服務(wù)而額外付費(fèi)，但獨(dú)特的旅行與相關(guān)需求只能依靠高品質(zhì)的價值鏈延伸服務(wù)來實(shí)現(xiàn)，所以努力實(shí)現(xiàn)航空公司自由Call Centre的產(chǎn)品廣度及充分依托提高高附加值服務(wù)的TMC是我們不得不面對的未來發(fā)展趨勢。民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

　　在一個價值鏈上，沒有一個企業(yè)能夠?yàn)榭蛻籼峁┧袃r值。航空公司看似提供的服務(wù)是兩地之間的空間位移，但如果我們觀察航空公司所處的整條價值鏈，我們就會發(fā)現(xiàn)航空位移服務(wù)不過是其中一環(huán)，除此之外還包括與航空有一定關(guān)聯(lián)的酒店房間、旅游會展、租車預(yù)定、保險服務(wù)、餐飲娛樂等等。差別化的客戶化戰(zhàn)略可以使航空公司針對不同類別的旅客制定有針對性的營銷策略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利潤最大化，而其實(shí)現(xiàn)手段便是依靠特征不同且形態(tài)各異的銷售渠道。筆者強(qiáng)調(diào)的所謂客戶化的營銷戰(zhàn)略，不是站在今天看未來，而是站在未來看今天。作為航空公司，我們必須明白傳統(tǒng)的渠道與旅客營銷思維模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下快速發(fā)展市場形式。我們只有充分了解如何通過航空該公司的上帝們來實(shí)現(xiàn)利潤最大化，才能在這個競爭愈發(fā)激烈的紅海種闖出一片藍(lán)海?。ū疚脑怯?012年5月2日《中國民航報》，內(nèi)容有刪減）民航運(yùn)輸 中國民航 航空公司 機(jī)場

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