美國通用電氣公司（GE公司）不僅創(chuàng)造了巨大的商業(yè)成功和豐厚的經(jīng)濟效益，更因為培養(yǎng)造就了一大批卓越人才而著稱于世。僅從優(yōu)秀首席執(zhí)行官（CEO）這一維度來看，高峰時世界500強企業(yè)中的CEO有三分之一來自GE公司，GE公司被稱為“世界級CEO的搖籃”當(dāng)之無愧。GE公司首任領(lǐng)導(dǎo)人查爾斯·科芬被稱為世界上十位最偉大的CEO之一；杰克·韋爾奇被譽為卓越領(lǐng)袖，入選全球十大卓越CEO；現(xiàn)任董事長兼CEO伊梅爾特成為繼韋爾奇之后又一顆企業(yè)界的新星……人才輩出源于GE公司有一套卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培養(yǎng)體系和機制，這種體系和機制使得“領(lǐng)導(dǎo)力”這一抽象概念變得具體化、可復(fù)制、可生產(chǎn)。本人于2012年6月參加中國高級管理人員研究班，對GE公司及其所屬“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”——克勞頓村進行了參觀學(xué)習(xí)，有感于GE公司在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的優(yōu)秀實踐，引發(fā)了對國內(nèi)企業(yè)人才培養(yǎng)、尤其是中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作的深入思考。

一、GE公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)概述

GE公司之所以能夠基業(yè)常青，就在于其成功培養(yǎng)了大批非常認同企業(yè)核心價值觀并愿意全力以赴地為企業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)者。在企業(yè)管理實踐中，GE公司形成了一套完善的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)。

（一）GE公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的主要特點

GE公司通過多年的堅持，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面幾乎做到了“極致”，堪稱企業(yè)界的楷模和典范。其主要亮點如下：

1．高層領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)“五項法則”

GE公司130多年的發(fā)展歷程共產(chǎn)生了12位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，其中包括9位董事長（或兼CEO）。對這些高管人員的分析表明，GE公司高管領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有五個方面的特點，即：內(nèi)部成長、長期任職、善于變革、繼任者選拔和政府關(guān)系。

一是內(nèi)部成長：GE公司在130多年的發(fā)展過程中產(chǎn)生的12位總裁、CEO等，全部都是從GE公司內(nèi)部選拔出來的。繼任人選都是在公司中從最基層的工作做起，通過在工作中展現(xiàn)出來的超群的工作和領(lǐng)導(dǎo)能力，一步步走上公司最高層。通過內(nèi)部選拔高管，有利于高管在對公司有充分了解的基礎(chǔ)上，迅速適應(yīng)下一步工作的要求。

二是長期任職：這些高管在GE公司中的任職時間都非常長，一般都有20~30年，擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)時間一般超過10年。按照9位董事長來算，GE公司領(lǐng)導(dǎo)人的平均任職時間為13年多，其中科芬在任的時間最長，擔(dān)任總裁20年，擔(dān)任董事長10年，共30年；韋爾奇次之，是20年。GE公司這種低頻率、穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)人員更迭，堪稱世界范圍內(nèi)企業(yè)界的奇跡。這一方面證明了這些領(lǐng)導(dǎo)者對公司忠誠感強烈，十分敬業(yè)，也從另一側(cè)面反映了GE公司內(nèi)部擁有廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，對人才具有十分強烈的吸引和凝聚能力。

三是善于變革：在變化中保持公司增長，持續(xù)變革能力強，并能做好變革的戰(zhàn)略與執(zhí)行，是GE公司領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。作為超級大公司的GE公司，在發(fā)展歷程中，其經(jīng)歷著的是不斷變化、風(fēng)起云涌的企業(yè)社會環(huán)境。因此，如何在變化中保持公司的增長，如何保證公司的戰(zhàn)略執(zhí)行能力以及做好持續(xù)的變革，是對GE公司領(lǐng)導(dǎo)者的重要考驗。GE公司歷任領(lǐng)導(dǎo)者很好地應(yīng)對了變化對他們提出的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)了“讓大象跳舞”。

四是繼任者選拔：歷任領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)注的事。GE公司前董事長、CEO杰克·韋爾奇曾說：“花十年的工夫培養(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長。”超長時間的考察、超多崗位的鍛煉，GE公司歷任繼任者選拔是GE公司做得最為成功的一件事，保證了公司“沒有選錯一任繼任者”，保證了GE公司不管處于什么樣惡劣的環(huán)境中都能“基業(yè)長青”。GE公司現(xiàn)任CEO伊梅爾特表示，自己掌管GE公司后，30%的時間精力放在人才培養(yǎng)上，并已經(jīng)開始尋找自己的繼任者。

五是政府關(guān)系：與政府擁有良好關(guān)系，有利于獲得政府訂單。從1924年的歐文·楊進入政府部門任職后，GE公司的高層似乎就與政府之間建立了一種“甜蜜”的關(guān)系，GE公司專事政府關(guān)系的人員達150多人。20世紀(jì)40年代，政府出于發(fā)展社會經(jīng)濟、建立管制以及戰(zhàn)時需求的考慮，多次安排GE公司的高管為其工作，包括里德、科迪納等人都在政府任職多年，他們?yōu)檎弑M所能的同時，極大地促進了GE公司同美國政府之間的聯(lián)系，也使得GE公司一直以來在獲得政府支持和在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的獨特地位方面處于有利地位。同時，GE公司與美國國防部、陸軍、海軍及空軍之間保持了良好關(guān)系，獲得了大量的訂單。

2．符合企業(yè)特點的“4E1P”領(lǐng)導(dǎo)力模型

每個公司都有自己獨特的公司戰(zhàn)略、文化和理念，這些方面直接決定了公司需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人員，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。GE公司在韋爾奇時代，就形成了GE公司特有的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”，這一模型中的各個要素，就是GE公司各級領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的基本素質(zhì)，它可以用“4E1P”來概括：

第一個E是Energy活力?；盍κ侵妇薮蟮膫€人能量，就是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。

第二個E是Energize激勵力。激勵力是指激勵和激發(fā)他人的能力，能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構(gòu)想與主意。

第三個E是Edge決斷力。決斷力即競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動力、堅定的信念和勇敢的主張，也即對問題做出決定的勇氣。

第四個E是Execute執(zhí)行力。執(zhí)行力即提交結(jié)果，能夠?qū)?gòu)想與結(jié)果聯(lián)系起來，將構(gòu)想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領(lǐng)導(dǎo)計劃的實施。

將以上四個“E”綜合到一起，就是領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的特質(zhì)：Passion激情。所謂激情，是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。GE公司之所以能夠源源不斷地產(chǎn)生杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，也正是因為他們不斷地運用領(lǐng)導(dǎo)力的“4E1P”素質(zhì)模型招聘和選拔新人，而這樣基礎(chǔ)上培養(yǎng)起來的領(lǐng)導(dǎo)人員都是一脈相承的。

3．尋找高潛質(zhì)人才

GE公司十分關(guān)注高潛質(zhì)人才的發(fā)現(xiàn)，對剛畢業(yè)的大學(xué)生，有專門的領(lǐng)導(dǎo)潛力挖掘過程。如畢業(yè)生加盟之后就會有一個類似于管理者輪崗實習(xí)的“兩年”項目。在這里，公司會著重告訴他們一些基礎(chǔ)的技能，包括：在這個職位需要什么技能和能力，而跨能力、跨職位又需要什么能力。在這兩年中，有人會平淡迷惘，而對于那些在這期間“才露尖尖角”的優(yōu)秀人才，將會被看成是企業(yè)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。GE公司在全球擁有30多萬員工，所有員工都在GE公司領(lǐng)導(dǎo)人員選拔覆蓋范圍之內(nèi)，也正因為有如此大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)人員選拔基數(shù)，才能發(fā)現(xiàn)和挖掘出大批潛在領(lǐng)導(dǎo)者。

當(dāng)然，對于領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)的發(fā)現(xiàn)，GE公司還通過其它方式，如采用績效測控的方法發(fā)現(xiàn)人才。在GE公司的年度考核當(dāng)中，管理層會針對本年度業(yè)績優(yōu)秀以及那些為其他員工做出榜樣的員工進行二度考核，提問的問題多是針對個人素質(zhì)提升和自我管理的，其中的三大經(jīng)典問題幾乎囊括了對于一個人才是否優(yōu)秀、自信的全部定義：你的優(yōu)勢是什么？你的成就是什么？你還有哪些需要改進的地方？通過這些問題來充分發(fā)現(xiàn)和識別高潛質(zhì)人才。為了準(zhǔn)確篩選高潛力者參加培訓(xùn)，GE公司把領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)緊密嵌入到GE公司人力資源流程“階段C”中，GE公司每年根據(jù)價值觀和成就進行個人業(yè)績評估，并將它作為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目挑選參加者的基礎(chǔ)。

4．契合管理進階需求的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

克勞頓村是GE公司久負盛名的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，其培訓(xùn)的有效性被歷史和實踐所證明?？梢哉f，GE公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)緣起于克勞頓村，培訓(xùn)成為GE公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一個核心環(huán)節(jié)。GE公司培訓(xùn)的主要特色，在于其課程設(shè)計高度契合GE公司各級領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展進階需求。

一是界定發(fā)展階段，明確培訓(xùn)需求。GE公司將領(lǐng)導(dǎo)人員界定為五個發(fā)展階段，在每一個發(fā)展階段，不同的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目為其提供助推力。這五個階段如下圖所示：

二是設(shè)計培訓(xùn)層級，開展針對性培訓(xùn)。GE公司每一層的培訓(xùn)項目由來自不同層級的管理者參加，但又不固定地由某一層級管理者參加。有時，每一項目參與者可能來自兩個或三個管理層級。較低層級的培訓(xùn)項目，每個為期一周，參加成員需要遞交申請培訓(xùn)報告，并由其直接領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門批準(zhǔn)。較高層級的培訓(xùn)項目，每個為期三周，參加資格要經(jīng)過正式的提名程序。如，最頂層的高級管理培訓(xùn)課程（EDC項目）由董事長直接提名。克勞頓村的培訓(xùn)項目如下圖所示：

三是緊密結(jié)合實際，打造特色課程。為了使培訓(xùn)更符合實際需要，GE公司每一個領(lǐng)導(dǎo)力項目均圍繞GE公司的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)開展課程設(shè)置。每一門課程均針對不同的業(yè)務(wù)范疇、所需技能和人口統(tǒng)計學(xué)特征而開設(shè)，而且都提供理論、思想和實踐方案用以培訓(xùn)高潛力人群。經(jīng)理培訓(xùn)課程（MDC）、商業(yè)管理課程（BMC）和高級管理培訓(xùn)課程（EDC）是GE公司最負盛名也最成熟的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，它們開始于1973年，并由于前任CEO韋爾奇的高度參與，而發(fā)展成熟。所有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目都關(guān)注實戰(zhàn)學(xué)習(xí)，特別是高層的商業(yè)管理課程（BMC）和高級管理培訓(xùn)課程（EDC）項目，均圍繞一個實際案例討論解決方案。這種與實際高度相關(guān)的培訓(xùn)，使得培訓(xùn)不再是單純的知識技能學(xué)習(xí)，而是成為了一種啟發(fā)思想、凝聚共識、破解難題的最佳場所。

5．兩年一次的管理者換崗行動

GE公司的理念是：一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該可以完成更多的新任務(wù)。只有通過了流水線的層層加工，才有可能去獨立管理GE公司的一個部門甚至整個企業(yè)。用基礎(chǔ)生產(chǎn)中的流水線加工方式培養(yǎng)具有超強領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，正是GE公司的獨家法寶。自韋爾奇時代開始，GE公司就倡導(dǎo)全體員工的工作延伸，即兩年一次的換崗，通過不停地輪換崗位，以實現(xiàn)對全局業(yè)務(wù)的熟悉和工作的把握。盡管伊梅爾特認為員工應(yīng)該做行業(yè)專家，盡量減少變動，但是管理者的換崗制度卻一直都未被動搖。管理者換崗最明顯的好處，就是可以對輪崗人員進行深入考察，看其是否具有超強的適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力，在新環(huán)境中有所作為。

在GE公司，一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要至少熟知三個業(yè)務(wù)部門的工作狀況和市場、銷售兩個主要陣地。管理者通常會在GE公司六個核心業(yè)務(wù)部門中（商務(wù)融資、基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、醫(yī)療、NBC環(huán)球、消費者金融）選擇其中三個，以及兩個職能部門（市場部、營銷部）進行輪崗工作。可以說，GE公司這個具有多業(yè)務(wù)領(lǐng)域、多職能部門的跨國公司本身，就為管理者提供了廣闊的學(xué)習(xí)舞臺和良好的學(xué)習(xí)機會，它充分利用自身企業(yè)優(yōu)勢，為人才成長創(chuàng)造有利條件。不斷的輪崗使高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出，并促進領(lǐng)導(dǎo)者快速成長成熟，輪崗制也成為GE公司名副其實的領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)的“生產(chǎn)線”。

6．導(dǎo)師帶徒式的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的常態(tài)化，GE公司采取了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)師制度。公司選拔一些表現(xiàn)出色的、他們認為將來可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人員，給他們配備一些內(nèi)部非常資深的高級管理人員作為導(dǎo)師，幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃，并指導(dǎo)工作。公司各級管理人員的一項重要工作內(nèi)容——差不多要占去其工作的大半時間——就是在實際工作中對下級人員進行培養(yǎng)，提高下級人員的管理水平。

7．“接班人計劃”

GE公司的“接班人計劃”已經(jīng)為世人所眾知。在GE公司有一個傳統(tǒng)，即：衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者成功的標(biāo)志，不僅在于他任期內(nèi)創(chuàng)造了多少業(yè)績，而且在于他能否選任一位優(yōu)秀的接班人，持續(xù)保持GE公司的發(fā)展。通過考察GE公司歷任領(lǐng)導(dǎo)者不難發(fā)現(xiàn)，他們的性格、處事方式、管理態(tài)度往往在相鄰的兩屆上截然不同，但是GE公司卻“沒有選錯一次接班人”，究其原因，在于GE公司擁有優(yōu)秀的、已經(jīng)制度化的接班人計劃。這種接班人計劃，保障GE公司領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)能夠延續(xù)和繼承。

擔(dān)任GE公司第七任董事長、總裁的瓊斯在自己57歲——離卸任還有8年的時候就開始考慮自己的接班人。在瓊斯的要求下，人事部門提供給他一份不包括韋爾奇在內(nèi)的96人大名單。瓊斯進行了第一輪篩選。但是，瓊斯看重了“性格孤傲怪異”的韋爾奇，將其加進了后來的名單中。三年的考察讓瓊斯對各位候選人有了較深的了解。他開始對這些剩下的11名候選人進行“機艙面試”。經(jīng)過這一輪篩選，只剩下8人。三個月后，瓊斯又對這8人進行了第二輪“機艙面試”，這次剩下了3人；韋爾奇、胡德和柏林蓋姆。一年后，瓊斯召開董事會，對這三名候選人進行了全面的評價。董事會一致推選韋爾奇為下任公司總裁。同樣，韋爾奇在其卸任前7年向董事會提交了候選24人大名單，最后伊梅爾特脫穎而出，成為GE新一代CEO。

現(xiàn)在的GE公司，每個重要崗位都必須實施“接班人計劃”。不僅總裁如此，其地區(qū)總裁、人力資源總監(jiān)等崗位，也就是企業(yè)的中層管理者，同樣實施“接班人計劃”，如GE公司中國人力資源總監(jiān)職位，就必須不斷地有兩三個人作為后備管理人選，以便為將來的工作調(diào)動做好準(zhǔn)備。候選人的確定機制靈活，“接班人”名單實施動態(tài)管理，隨著每年員工的績效考核情況做適時更新。“接班人計劃”使得每位管理者都從內(nèi)心大力支持和培養(yǎng)高潛質(zhì)人才的快速成長，從而為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提供了強大的驅(qū)動力量。

（二）GE公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本經(jīng)驗

通過以上對GE公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實踐的了解和分析，我們可以得出關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的幾點啟示：

1．領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)直接服務(wù)和支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

GE公司不同的發(fā)展階段有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)在這一過程中不斷進行創(chuàng)新和調(diào)整，從而有效支撐了企業(yè)改革發(fā)展，不斷推動GE公司走向新的成功。這一點也可以從克勞頓村的發(fā)展歷程得到最好的證實。

1956年，GE公司建立克勞頓村的初衷，就是為了配合業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，把業(yè)務(wù)模式從總部集中控制，轉(zhuǎn)變成以各個產(chǎn)品線為中心的多元模式。在那個時期，GE公司迫切需要培養(yǎng)大量勝任跨職能管理的總經(jīng)理人才，因此，GE公司以克勞頓村為基礎(chǔ)建立了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心。

上世紀(jì)80年代，當(dāng)時的CEO杰克·韋爾奇為了改造當(dāng)時的GE公司，進行了業(yè)務(wù)重組、剝離和人員精簡等多項變革，為了實現(xiàn)變革的順利推進，杰克·韋爾奇把克勞頓村變成令人矚目的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和推動變革的場所。杰克·韋爾奇在任期間到中心授課超過300次，親自培訓(xùn)了15000多位中高級管理人員，帶領(lǐng)GE公司走過了最為輝煌的20年。

在21世紀(jì)，整個世界的變化速度更快、更復(fù)雜，這對提高領(lǐng)導(dǎo)團隊整體能力提出了更高的要求。GE公司新總裁伊梅爾特對克勞頓村寄予了新的期望，加強了團隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升。2006年GE公司推出了一個新的課程——“領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership），創(chuàng)新（Innovation）和成長（Growth）”（LIG）。這是一個以行動學(xué)習(xí)和團隊學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的課程，學(xué)員由業(yè)務(wù)部門的總裁或總經(jīng)理帶領(lǐng)的直屬團隊組成，課上學(xué)員們聽取商界領(lǐng)袖和思想領(lǐng)袖的見解，然后與各自的團隊共同學(xué)習(xí)和探討本部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。這種學(xué)習(xí)方式增強了整個團隊的戰(zhàn)略制定的能力、效率和協(xié)同力。

2．領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是一項系統(tǒng)工程

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)涉及領(lǐng)導(dǎo)人員管理的各個環(huán)節(jié)，任何一種單獨做法都難以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)提升和領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)培養(yǎng)，需要系統(tǒng)機制作為保障。從GE公司的實踐來看，我們可以把其一系列措施概括為領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)現(xiàn)與識別機制、培訓(xùn)及使用機制、考核與評價機制及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的驅(qū)動機制，四種機制之間相互聯(lián)系，相互影響，形成一個良性循環(huán)，對領(lǐng)導(dǎo)力進行全周期的開發(fā)和培養(yǎng)。

發(fā)現(xiàn)與識別機制是前提。正是因為能夠采取有效措施，及時發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人員，才能使得整個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)進入正常運轉(zhuǎn)程序中。

培訓(xùn)與使用機制是重點。無論是輪崗還是專項領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，都是加速領(lǐng)導(dǎo)人員成長的最有效的手段，都是經(jīng)過實踐證明的最有力的方式。

考核與評價機制是保障。通過人員考核，一方面能夠發(fā)現(xiàn)和識別高潛力人員進入領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)系統(tǒng)，另一方面對領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)結(jié)果進行客觀評價，作為進行持續(xù)培養(yǎng)的重要參考。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)驅(qū)動機制是源泉。GE公司具有完備的“繼任者計劃”，使得領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)人員的成長成為一種企業(yè)管理者內(nèi)生需求，成為推動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員輩出的源泉。當(dāng)然，這一機制建立的基礎(chǔ)是GE公司的企業(yè)價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。在價值觀高度認同和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)嚴(yán)格遵守的前提下，實現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)力的全周期閉環(huán)管理，從而實現(xiàn)了GE公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的可復(fù)制、可生產(chǎn)。

3．企業(yè)高層支持是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的首要保證

眾所周知，韋爾奇高度重視領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，他使得克勞頓村成為了企業(yè)界的“哈佛”。而韋爾奇之后的CEO——伊梅爾特也高度重視領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。伊梅爾特在上任后，幾乎每周都到克勞頓村授課，與學(xué)員交流對話，進行面對面的溝通。在培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人員方面，GE公司非常舍得投入，每年在克勞頓管理學(xué)院投入的費用高達10億美元，這個數(shù)字是全球任何一家公司都無法比擬的。即使在像2002年和2008年經(jīng)濟疲軟這種最困難的時期，GE公司都從來沒有取消對30萬員工的培訓(xùn)投資，這關(guān)系到公司未來成長的動力，也是最后關(guān)頭的法寶。“我們現(xiàn)在身陷經(jīng)濟危機之中”，伊梅爾特在2008年末說道，“但我們在培訓(xùn)方面的花費還是和經(jīng)濟繁榮時一樣。今日大部分的公司都削減了花在領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)上的資金，但我們卻因人力資源的重要性還會繼續(xù)在其投資。”“我們一直相信，培養(yǎng)強有力的領(lǐng)導(dǎo)者是一項重要的戰(zhàn)略，”伊梅爾特表示，“在時事太平時，你可以視領(lǐng)導(dǎo)能力為一件理所當(dāng)然的事情。但當(dāng)世界陷入動蕩之中時，你就會感激那些偉大的人。”正是GE公司最高層對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的持續(xù)關(guān)注和支持，才使得領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不斷成熟和完善，為GE公司源源不斷培養(yǎng)出出類拔萃的優(yōu)秀人才。

二、GE公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對中航工業(yè)的啟示

縱觀GE公司人力資源開發(fā)的優(yōu)秀實踐，對比集團公司的現(xiàn)狀，我們發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，中航工業(yè)有自己獨特的優(yōu)勢，當(dāng)然也存在相對的不足。

（一）中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基本做法

中航工業(yè)雖然沒有明確提出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的概念，但在近年來的工作實踐中，已經(jīng)進行了大量的探索和嘗試。

1．構(gòu)建高管人員素質(zhì)模型

幾年前，中航工業(yè)聯(lián)合高等院校，在前期行為事件訪談基礎(chǔ)上形成問題，編制勝任特征行為測量問卷，對上百名航空高科技企業(yè)經(jīng)營決策者進行測試，研究其勝任特征內(nèi)涵并構(gòu)建了高管人員素質(zhì)模型五因子：成就與創(chuàng)新、責(zé)任與激情、戰(zhàn)略與執(zhí)行、合作與溝通、正直與誠信。近年來，不少單位在此基礎(chǔ)上進一步探索，初步建立職業(yè)經(jīng)理人員、紀(jì)檢監(jiān)察人員、總部人員等各類管理人員素質(zhì)模型，對領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)起到了積極的支撐作用。

2．注重高潛質(zhì)人才的引進

近年來，在國內(nèi)外大學(xué)生就業(yè)環(huán)境整體偏緊的形勢下，中航工業(yè)嚴(yán)把招生關(guān)，精心挑選生源，引進了一大批真正優(yōu)秀的人才，并實施了“幼獅計劃”。除了在國內(nèi)重點高校招生外，還積極進行海外招聘，目前已經(jīng)有70多名海外優(yōu)秀留學(xué)生加入到集團公司。這些優(yōu)勢人才具有較好的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，具備較高的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?jié)撃埽瑸槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

3．實施后備人才專項選拔

后備人才是最重要的未來領(lǐng)導(dǎo)者，中航工業(yè)一直高度重視后備人才的選拔和培養(yǎng)。集團公司成立之初，就在年度考核中加入后備考核，用兩年的時間，掌握了1000多名優(yōu)秀的后備人才。為切實推動干部年輕化，中航工業(yè)于2011年啟動了“70后、80后”主要領(lǐng)導(dǎo)后備專項考核，選拔出600多名優(yōu)秀的年輕后備人才，并針對這些人員實施系統(tǒng)的專項培訓(xùn)，在中航大學(xué)連續(xù)舉辦三期中青年干部培訓(xùn)班，并將通過大膽使用、交流任職等多種方式，對后備人才進行重點培養(yǎng)，促使其成長成才。

4．大規(guī)模開展各類人才培訓(xùn)

中航工業(yè)不斷加強對領(lǐng)導(dǎo)人員的培訓(xùn)力度，目前已初步形成“以中航大學(xué)為主渠道、各單位培訓(xùn)各具特色”的培訓(xùn)格局。中航大學(xué)作為集團公司高端人才培訓(xùn)中心，是集團公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要陣地。目前，中航大學(xué)年培訓(xùn)量近5000人次，參訓(xùn)高管人員超過2000人次，中航大學(xué)正致力于建設(shè)成為集團公司的“克勞頓村”。各直屬單位、成員單位也在逐步構(gòu)建自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目，如中航國際成立了經(jīng)理學(xué)院，實施“優(yōu)才計劃”，通過建立領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)模型、引入領(lǐng)導(dǎo)力測評手段等，選拔和培養(yǎng)了適合企業(yè)需求的領(lǐng)導(dǎo)人才。

5．深入開展領(lǐng)導(dǎo)人員崗位交流

與GE公司類似，中航工業(yè)也是一個下屬單位眾多、業(yè)務(wù)類型眾多、崗位類型眾多的大型企業(yè)。利用企業(yè)這種自身優(yōu)勢，中航工業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)人員交流輪崗作為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的有效手段。不僅推動了總部、直屬單位、成員單位之間跨單位的崗位交流，還著力推動跨專業(yè)、跨地區(qū)、跨體制的交流輪崗，自集團公司成立以來，已經(jīng)實現(xiàn)160多名領(lǐng)導(dǎo)人員交流輪崗。同時，為培養(yǎng)復(fù)合型人才，還成功嘗試了黨委書記與行政領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)與黨政領(lǐng)導(dǎo)之間的崗位交流，不僅拓展了領(lǐng)導(dǎo)人員的職業(yè)生涯通道，還有效激發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)人員各種潛能，實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的綜合發(fā)展。

6．重視對領(lǐng)導(dǎo)人員的考評反饋

考評反饋是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要保障手段。為加強對領(lǐng)導(dǎo)人員的管理，中航工業(yè)通過連續(xù)三年開展領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員考核、選人用人滿意度測評等，對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)能力進行綜合評價，及時發(fā)現(xiàn)和掌握優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者并進行重點培養(yǎng)，對存在的領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題及時反饋，并采取相應(yīng)措施，為領(lǐng)導(dǎo)人員的健康發(fā)展保駕護航。

（二）中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)存在的不足

由于受企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展環(huán)境、歷史條件等因素影響，與標(biāo)桿企業(yè)相比，尤其是與GE公司這樣的世界一流跨國公司相比，中航工業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面還存在差距。主要體現(xiàn)在：

1．領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)性還有待于進一步完善

從GE公司的案例中可以發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是一項系統(tǒng)工程，是由多項子系統(tǒng)構(gòu)成的完整“閉環(huán)”。目前，中航工業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)性設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)現(xiàn)和識別、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)人員使用方面還未真正建立有機聯(lián)系。當(dāng)然，在此方面也做出了有效嘗試。以“70、80后”主要領(lǐng)導(dǎo)后備人員考核培養(yǎng)為例，就是從高潛質(zhì)人才的發(fā)現(xiàn)（專項考核）、培訓(xùn)（中航大學(xué)專項培訓(xùn)）、使用等領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的全周期來進行系統(tǒng)實施的，目前正在穩(wěn)步開展，初步收到了良好效果。但從集團公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)總體上看，其系統(tǒng)性設(shè)計和整體性規(guī)劃還有待于進一步完善。

2. 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的創(chuàng)新性還有待于進一步加強

中航工業(yè)屬于中央企業(yè)，屬于軍工企業(yè)，屬于制造行業(yè)，多重身份反映了集團公司的厚重歷史。在領(lǐng)導(dǎo)人員管理上，堅持“黨管干部”的原則，按照上級機關(guān)的要求，加強對領(lǐng)導(dǎo)人員的開發(fā)和管理。但隨著集團公司市場化步伐的加快和中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度的建立，需要不斷創(chuàng)新“黨管干部”實現(xiàn)的新方式新途徑。在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，需要結(jié)合企業(yè)的自身特色和發(fā)展需要，設(shè)計和制定更具個性化、實用性的領(lǐng)導(dǎo)人員開發(fā)措施，從而真正培養(yǎng)出一大批能夠引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的卓越領(lǐng)導(dǎo)人員。

3. 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方式方法還有待于進一步改進

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實質(zhì)是人力資源開發(fā)，現(xiàn)代人力資源理論和實踐發(fā)展，為人力資源開發(fā)提供了科學(xué)的方法和手段，包括人力資源測評、素質(zhì)模型構(gòu)建、培訓(xùn)效果測量等方面。中航工業(yè)需要加強對現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理方式方法的研究，大膽吸收引進國際一流標(biāo)桿企業(yè)的有效做法，借鑒科學(xué)有效的技術(shù)手段，進一步提高領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的科學(xué)性和有效性。

4. 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基礎(chǔ)還有待于進一步增強

從GE公司的案例中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基礎(chǔ)和前提是建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。它凝結(jié)了企業(yè)的文化價值取向，表達了企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)實和長遠需求，確保企業(yè)培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)人員具有高度契合的核心素質(zhì)。中航工業(yè)曾對航空工業(yè)高管人員素質(zhì)模型進行過深入研究，但缺乏進一步的分類細化，在具體工作的運用上也還做得不夠。因此，需要在前期工作的基礎(chǔ)上，繼續(xù)細化和完善中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，為中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)奠定更加堅實的基礎(chǔ)。

（三）中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的思路與舉措

借鑒標(biāo)桿企業(yè)的典型做法，為了切實提高中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)水平和效果，當(dāng)前和今后一段時期，需要在以下幾個方面著力加強：

1．構(gòu)建基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系

中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，根本目的是服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，助推企業(yè)人力資源全面升級。在集團公司“兩融、三新、五化、萬億”的戰(zhàn)略目標(biāo)牽引下，從領(lǐng)導(dǎo)力識別、培養(yǎng)、作用發(fā)揮等多個角度，系統(tǒng)設(shè)計基于頂層戰(zhàn)略需要的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系，使集團公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)更好服務(wù)于集團戰(zhàn)略發(fā)展。具體地說，就是要建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的基礎(chǔ)建設(shè)系統(tǒng)、發(fā)現(xiàn)識別系統(tǒng)、培養(yǎng)提升系統(tǒng)、使用管理系統(tǒng)，并使其有機銜接、有效支撐，形成完整的中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系。

2．夯實領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)建設(shè)系統(tǒng)

在高層管理人員素質(zhì)模型研究的基礎(chǔ)上，進一步夯實領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)研究，借鑒GE公司的管理者“五個發(fā)展階段”，結(jié)合中航工業(yè)母子公司并存的三級領(lǐng)導(dǎo)人員管理體制，構(gòu)建分層分類的管理崗位素質(zhì)模型，為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)奠定基礎(chǔ)。細化各管理崗位領(lǐng)導(dǎo)力描述，明確領(lǐng)導(dǎo)力進階條件，探索開展與管理職級既相互聯(lián)系又適當(dāng)分離的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)認證。加強人力資源信息化建設(shè)，為各系統(tǒng)的銜接運轉(zhuǎn)提供信息和技術(shù)支撐。

3．創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)現(xiàn)識別系統(tǒng)

從領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的流程來看，發(fā)現(xiàn)與識別是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的起點，對高潛力人才進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的效果遠遠好于低潛力者。從GE公司的案例來看，對高潛質(zhì)人才的選拔是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。要進一步深化人事制度改革，加強改進領(lǐng)導(dǎo)人員選任管理，特別是加強高潛質(zhì)人才的發(fā)現(xiàn)與識別，不拘一格、快進快出、動態(tài)調(diào)整?？山梃b中航工業(yè)“70后、80后”年輕后備考核經(jīng)驗，進一步優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)者選拔機制，讓真正具備潛力的人才進入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)。

4．完善領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提升系統(tǒng)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方式方法具體多樣。為了提高領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的效果，需進一步完善培訓(xùn)體系建設(shè)，實施不同管理層級和領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)的培訓(xùn)項目，加強案例討論解決方案課程設(shè)計，努力使領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開發(fā)更具針對性。還可使用一些新的方式方法，如定期輪崗、導(dǎo)師制、領(lǐng)導(dǎo)力咨詢等，全面、深入開展領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，保障領(lǐng)導(dǎo)人員的身心健康成長。此外，不僅需要加強個體領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，還要通過建立學(xué)習(xí)型組織、團隊學(xué)習(xí)等方式，實現(xiàn)團隊領(lǐng)導(dǎo)力的整體提升。

5．規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)力使用管理系統(tǒng)

領(lǐng)導(dǎo)力絕非一成不變。按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，崗位變化、內(nèi)外部環(huán)境變化、年齡閱歷變化、心理狀態(tài)變化等要素都會影響領(lǐng)導(dǎo)力，特別是在市場競爭日益激烈的今天，領(lǐng)導(dǎo)力根本上還是要用市場來衡量，用業(yè)績來評判，當(dāng)然也需要根據(jù)市場、業(yè)績的需要進行合理配置。對此，我們要建立切實有效的領(lǐng)導(dǎo)人員評價機制、激勵機制、發(fā)展機制、退出機制等保障機制，真正使領(lǐng)導(dǎo)力的識別、開發(fā)和使用管理成為完整閉環(huán)，為企業(yè)的發(fā)展持續(xù)注入生命力。

6．增強領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作者能力建設(shè)

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是一項專業(yè)性、長期性的工作。GE公司等國際一流企業(yè)都有一大批專業(yè)人士專職從事領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)過程中，也需要充分吸納企業(yè)內(nèi)部管理者和外部專家學(xué)者的智慧。因此，我們要增強中航工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的能力，尤其要加強人力資源開發(fā)管理者隊伍的專業(yè)能力建設(shè)，加強人力資源專業(yè)研究，推進人力資源工作科學(xué)化，切實提高領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的能力和水平。

7．提升企業(yè)高管對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重視程度

在GE公司，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)被視為企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生源泉。伊梅爾特曾表示，為了使GE公司這家百年老店持續(xù)創(chuàng)新，只有不斷增強企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)高管是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)最重要的參與者和實施者。中航工業(yè)各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)作為一項關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重點工作來抓，只有領(lǐng)導(dǎo)者的真重視、真實踐、真作為，才能真正把企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工作做好。

8．實施“領(lǐng)導(dǎo)力工程”

統(tǒng)籌各級領(lǐng)導(dǎo)人員的選用管理、培養(yǎng)培訓(xùn)、文化塑造，在集團公司范圍內(nèi)大力實施“領(lǐng)導(dǎo)力工程”，并將其作為領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)人員管理的重要抓手，助推所屬單位人力資源全面轉(zhuǎn)型升級。切實把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)作為關(guān)系企業(yè)核心競爭力的持續(xù)性、長效性重點工程來抓，建立中航工業(yè)特色的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、評價和使用體系，培養(yǎng)中航工業(yè)各級優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才，為實現(xiàn)航空強國宏偉目標(biāo)提供堅強的組織保證和領(lǐng)導(dǎo)力量。