中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司總經(jīng)理林左鳴

文/林左鳴

中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱“中航工業(yè)”）成立于2008年11月6日，由原中國(guó)航空工業(yè)第一、第二集團(tuán)公司重組整合而成。中航工業(yè)的成立，標(biāo)志著我國(guó)航空工業(yè)開始進(jìn)入一場(chǎng)史無(wú)前例的重組整合的變革轉(zhuǎn)型。建立母子公司的治理結(jié)構(gòu)，通過母公司戰(zhàn)略管控來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行專業(yè)整合是這次變革的重要原則。新成立的中航工業(yè)制定了“兩融、三新、五化、萬(wàn)億”發(fā)展戰(zhàn)略，確立了打造“全產(chǎn)業(yè)鏈、全價(jià)值鏈的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的遠(yuǎn)景。重組三年多來(lái)，我們?cè)谄髽I(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益等方面都取得了很大的提升。資產(chǎn)總額從整合之初的3100億元增長(zhǎng)到目前的5200多億元；銷售收入從1511億元增長(zhǎng)到2011年的2500多億元；利潤(rùn)從69億元增長(zhǎng)到2011年的120多億元。

中航工業(yè)戰(zhàn)略變革的歷史背景

改革開放之初，我國(guó)航空工業(yè)就開始了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的積極探索。20世紀(jì)80年代初，我國(guó)的航空工業(yè)開始推進(jìn)各項(xiàng)改革，同時(shí)開展了大規(guī)模的“軍轉(zhuǎn)民、內(nèi)轉(zhuǎn)外”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。1993年中國(guó)航空工業(yè)總公司的成立，拉開了中國(guó)航空工業(yè)向企業(yè)化運(yùn)作轉(zhuǎn)變的序幕。

1999年7月1日，為了進(jìn)一步加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，中國(guó)航空工業(yè)一分為二，即中國(guó)航空工業(yè)第一、第二集團(tuán)公司。

1999年的一分為二，推進(jìn)了中國(guó)航空工業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程，但在當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議。那時(shí)候，美國(guó)的軍工產(chǎn)業(yè)正在政府主導(dǎo)下，進(jìn)入重組整合的變革轉(zhuǎn)型期。從1993到2003年，美國(guó)從當(dāng)初的50個(gè)主要軍工供應(yīng)商，合并成為了5個(gè)高度集中的跨軍種、跨平臺(tái)的主承包商，他們通過“全產(chǎn)業(yè)鏈與全價(jià)值鏈集約化經(jīng)營(yíng)”，形成了強(qiáng)大的集成研發(fā)實(shí)力和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

所以，中國(guó)航空工業(yè)在分開的時(shí)候，正好碰到人家在重組整合。但現(xiàn)在回過頭來(lái)看，我認(rèn)為當(dāng)時(shí)分開的這步棋走得是對(duì)的。正是通過分開，才進(jìn)一步打破了過去航空工業(yè)部的行政管理體制，促進(jìn)了整個(gè)航空工業(yè)的市場(chǎng)化變革。盡管在這場(chǎng)變革中，我們很多企業(yè)都經(jīng)歷了很多坎坷，經(jīng)受了很多痛苦，但正是這些磨難使我們的企業(yè)脫胎換骨，把自己變成了一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，一個(gè)真正的企業(yè)。

2008年，我國(guó)成立了一個(gè)產(chǎn)權(quán)多元、采用全新體制和機(jī)制運(yùn)作的新公司來(lái)承擔(dān)大飛機(jī)專項(xiàng)任務(wù)。該公司的成立，直接促進(jìn)了航空第一集團(tuán)、第二集團(tuán)的合并重組。但從戰(zhàn)略高度來(lái)看，航空一、二集團(tuán)的整合是一個(gè)歷史的必然。首先，我國(guó)在2008年時(shí)已經(jīng)建立了相對(duì)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，這時(shí)任何企業(yè)要成功，就必須按市場(chǎng)規(guī)律辦事，而航空工業(yè)的基本規(guī)律就是要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈上的整合，以此來(lái)提高研發(fā)效率和經(jīng)營(yíng)效益。其次，過去中國(guó)的航空工業(yè)面對(duì)的主要是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而隨著形勢(shì)的發(fā)展，中國(guó)航空工業(yè)必須面向全球市場(chǎng)，必須與世界巨頭進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。相對(duì)弱小的中國(guó)航空工業(yè)，只有通過整合握緊拳頭，才有可能與國(guó)際巨頭進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。第三，由于中國(guó)航空工業(yè)的兩個(gè)集團(tuán)涉及諸多相關(guān)和不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如果不進(jìn)行整合，突出重點(diǎn)，從長(zhǎng)期來(lái)看，即使在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上也難以形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，我們說(shuō)大飛機(jī)專項(xiàng)任務(wù)是契機(jī)，但整合重組是必然趨勢(shì)。

對(duì)于合并重組，國(guó)務(wù)院當(dāng)時(shí)制定了一個(gè)很重要的原則：整合不能是兩個(gè)集團(tuán)簡(jiǎn)單地“堆”在一起。如何避免“一堆土豆”在整合之后變成“一麻袋土豆”是當(dāng)時(shí)非常現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。所以國(guó)務(wù)院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企業(yè)結(jié)構(gòu)，通過母公司來(lái)負(fù)責(zé)子公司的專業(yè)整合與運(yùn)作。

戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)：創(chuàng)新體制機(jī)制

對(duì)于中航工業(yè)來(lái)說(shuō)，我們的體制機(jī)制改革和創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

大力推進(jìn)中航工業(yè)的市場(chǎng)化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。我們的目標(biāo)是將中航工業(yè)發(fā)展成為母子公司體制、資產(chǎn)緊密關(guān)聯(lián)的大型產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)；實(shí)現(xiàn)母公司多元化、子公司專業(yè)化。母公司多元化建立在各子公司專業(yè)化的基礎(chǔ)之上，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)不同子公司間的專業(yè)化鏈接和協(xié)同。通過專業(yè)化整合構(gòu)建專業(yè)化子公司，從而消除內(nèi)耗式競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，形成足以問鼎世界的整體競(jìng)爭(zhēng)力。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，以軍工主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為標(biāo)志，形成品牌效應(yīng)，進(jìn)而輻射相關(guān)民用產(chǎn)業(yè)，從而發(fā)展成全產(chǎn)業(yè)鏈、全價(jià)值鏈、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的多元化跨國(guó)集團(tuán)。目前，中航工業(yè)的市場(chǎng)化改革取得突破性進(jìn)展。通過構(gòu)建母子公司管理體制，整合內(nèi)部資源，組建了包括航空裝備、運(yùn)輸機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)、直升機(jī)、航電系統(tǒng)、航空機(jī)電系統(tǒng)、通用飛機(jī)、航空研究、飛行試驗(yàn)、貿(mào)易物流、資產(chǎn)管理、工程規(guī)劃建設(shè)、汽車等在內(nèi)的19個(gè)專業(yè)化子公司。同時(shí)，在子公司著力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，所有子公司都規(guī)范地設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，事業(yè)部和直屬機(jī)構(gòu)。

建立科學(xué)的三級(jí)管控體系。中航工業(yè)目前下轄的200多家成員單位，每家成員單位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和所屬產(chǎn)業(yè)各有不同，既有以航空業(yè)務(wù)為主業(yè)的企業(yè)，也有以非航空民品、第三產(chǎn)業(yè)、非銀行金融業(yè)務(wù)為主業(yè)的企業(yè)。集團(tuán)如何對(duì)這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫的有效管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)責(zé)任明確、高效運(yùn)作、收放自如、有序協(xié)作的高效管理，是一個(gè)非常重要的問題。為此，我們建立了總部→子公司（即直屬單位）→成員單位的三級(jí)管控體系。

集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控中心，直屬單位為利潤(rùn)和產(chǎn)業(yè)化中心，成員單位為成本和專業(yè)化中心?？偛繉?duì)航空主業(yè)為主的子公司實(shí)行戰(zhàn)略管控，對(duì)非航空為主業(yè)的子公司實(shí)行財(cái)務(wù)管控。戰(zhàn)略管控是指總部要關(guān)注這些子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)發(fā)展指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展指標(biāo)等等，對(duì)這些子公司，總部鼓勵(lì)他們對(duì)標(biāo)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)來(lái)確定自己的發(fā)展目標(biāo)。比如中航工業(yè)飛機(jī)公司對(duì)標(biāo)空客或波音民機(jī)；直升機(jī)公司對(duì)標(biāo)歐洲直升機(jī)公司（簡(jiǎn)稱“歐直”）；航空裝備公司對(duì)標(biāo)達(dá)索等等。對(duì)于非航空為主業(yè)的子公司，總部的管控功能強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管控，對(duì)這些子公司，總部更關(guān)注的是他們?cè)谑袌?chǎng)上的盈利能力。只有這些非航空主業(yè)的公司形成強(qiáng)大的盈利能力之后，才能“反哺”航空主業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面的投入。

在新的組織模式和管控體系下，集團(tuán)公司把更多精力用在抓好航空主業(yè)上，同時(shí)對(duì)非航空業(yè)務(wù)既給予下屬單位相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)力，又不失去對(duì)戰(zhàn)略方向的掌控，使集團(tuán)公司一方面能夠加強(qiáng)對(duì)航空主業(yè)的有效管控，沿航空產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈進(jìn)行更加系統(tǒng)的分工合作，更加合理的資源配置；另一方面能夠更好地發(fā)揮好集團(tuán)公司的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，確保非航空業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展、有序發(fā)展。

積極進(jìn)入資本市場(chǎng)，推動(dòng)中航工業(yè)整體上市。利用資本市場(chǎng)發(fā)展國(guó)防工業(yè)，是成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下發(fā)展國(guó)防工業(yè)的必由之路，也是我國(guó)軍工產(chǎn)業(yè)加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、加快轉(zhuǎn)型重組的最有效措施。這幾年來(lái)，中航工業(yè)通過資本化運(yùn)作，成功在股市等資本市場(chǎng)上融資270多億元，通過資本市場(chǎng)實(shí)施了20項(xiàng)專業(yè)化重組，涉及95家成員單位，一批企業(yè)成功增發(fā)和IPO上市。截止目前，中航工業(yè)擁有包括西飛國(guó)際、洪都航空、航空動(dòng)力等在內(nèi)的25家上市公司。我們正在推進(jìn)中航工業(yè)的整體上市。

積極探索產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展道路，加快產(chǎn)融結(jié)合的步伐。航空裝備產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高投入、長(zhǎng)周期、產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)、企業(yè)和客戶高度集中的特殊產(chǎn)業(yè)，要在這個(gè)高度集中且競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)里覓得一席之地，必須要借助金融產(chǎn)業(yè)的支持。因此，我們?cè)诜e極推動(dòng)企業(yè)整體上市的同時(shí)，也在積極探索產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展道路。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，打造企業(yè)金融平臺(tái)，發(fā)展航空投資管理、金融服務(wù)、國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、租賃等非銀行金融業(yè)務(wù)，培養(yǎng)航空工業(yè)自身的造血功能，統(tǒng)籌實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展，是中航工業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的最佳路徑。為此，我們構(gòu)建了產(chǎn)融結(jié)合平臺(tái)——中航投資控股有限公司。中航投資最主要的職責(zé)是助推我們整個(gè)航空工業(yè)的發(fā)展，并以此平臺(tái)來(lái)動(dòng)員全球的金融資源，高效率地投入到中航工業(yè)的發(fā)展中。

國(guó)外軍工企業(yè)也普遍采用產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展模式，美國(guó)GE、波音公司就是典型代表。GE金融業(yè)務(wù)年收入占GE公司整體收入的近40%，利潤(rùn)占50%左右，金融業(yè)規(guī)模僅次于花旗銀行。GE憑借金融支持涉足航空租賃，擁有的1200多架大型飛機(jī)全部選用了GE的發(fā)動(dòng)機(jī)，極大拉動(dòng)了GE航空主業(yè)發(fā)展。同時(shí)GE金融利用低成本資金優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)力支撐了GE公司大規(guī)模的兼并重組?？梢哉f(shuō)，如果不采用產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，西方軍工產(chǎn)業(yè)絕不會(huì)有今天的輝煌。

建立良好的科研創(chuàng)新機(jī)制。對(duì)于中航工業(yè)來(lái)說(shuō)，成功的關(guān)鍵建立在科技創(chuàng)新上，沒有科技創(chuàng)新，中航工業(yè)就沒有希望，沒有未來(lái)！為了推動(dòng)中航工業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，我們?cè)谡线^程中不失時(shí)機(jī)地把科研單位的事業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)科研生產(chǎn)一體化，把“第一生產(chǎn)力”融入企業(yè)之中，促進(jìn)企業(yè)提升創(chuàng)新能力。

航空科技是現(xiàn)代所有技術(shù)集大成的一個(gè)領(lǐng)域，最能體現(xiàn)一個(gè)國(guó)家的綜合科技實(shí)力。因此，航空科技的發(fā)展必須有一個(gè)非常好的創(chuàng)新機(jī)制來(lái)保障它的不斷推陳出新，并把新技術(shù)不斷地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，形成商業(yè)成果。技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制核心是如何調(diào)動(dòng)人的積極性：一方面要調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)新積極性，另一方面要調(diào)動(dòng)科技人員的創(chuàng)新積極性。

為此，我們建立了由內(nèi)部科研單位和外部戰(zhàn)略合作伙伴組成的涵蓋航空各專業(yè)領(lǐng)域和基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域的科技創(chuàng)新體系；建立了分別針對(duì)管理者和科技人員的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。比如，讓管理者的收入能夠始終跟技術(shù)進(jìn)步和效益掛鉤，從科技創(chuàng)新中獲得自己的報(bào)酬。對(duì)科技人員的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)在良好的文化氛圍和多元的激勵(lì)政策方面。比如，我們提倡弘揚(yáng)技術(shù)民主，允許試錯(cuò)，寬容失敗，形成寬松自由的創(chuàng)新氛圍，營(yíng)造科技人員放飛思想、自由創(chuàng)造、成就事業(yè)的良好環(huán)境。我們還采用了技術(shù)與產(chǎn)品銷售掛鉤的方式，來(lái)鼓勵(lì)技術(shù)人員的創(chuàng)新積極性。比如，搞技術(shù)設(shè)計(jì)的科技人員，在所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后，可從該產(chǎn)品中獲得一定比例的銷售提成。而對(duì)那些長(zhǎng)期從事基礎(chǔ)研究和預(yù)研工作的科技人員則給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，形成正確的科研工作導(dǎo)向。

在創(chuàng)新科技的投入機(jī)制方面，我們也正在形成多元化的投入機(jī)制：在爭(zhēng)取國(guó)家投入的同時(shí)，通過提升企業(yè)盈利、吸引國(guó)內(nèi)外投資、資本市場(chǎng)融資，形成支撐自主創(chuàng)新的多元投入機(jī)制；不斷擴(kuò)大創(chuàng)新基金規(guī)模，加大對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目的支持力度；將企業(yè)自主創(chuàng)新投入視同利潤(rùn)，鼓勵(lì)企業(yè)加大創(chuàng)新投入。

隨著中航工業(yè)科研體系的健全，激勵(lì)機(jī)制的完善和持續(xù)多年的技術(shù)創(chuàng)新，中航工業(yè)的軍民機(jī)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)化方面都得到了快速提升。合并之初，我們的戰(zhàn)斗機(jī)還沒有完全實(shí)現(xiàn)從二代機(jī)到三代機(jī)的跨越，三代機(jī)未能真正大批量裝備部隊(duì)。目前，以殲10為代表的第三代戰(zhàn)機(jī)已經(jīng)大批量裝備部隊(duì)，并且新的戰(zhàn)斗機(jī)研制也取得了很大進(jìn)展。

在民機(jī)產(chǎn)業(yè)方面，我們的新舟系列飛機(jī)累計(jì)獲訂單近200架、交付66架，海外用戶達(dá)到13個(gè)， 3年來(lái)簽約超過50架，初步形成了中國(guó)民機(jī)的國(guó)際影響力。國(guó)產(chǎn)大型高原型直升機(jī)AC313成功飛越青藏高原，AC313飛越海拔8000米的高度，結(jié)束了國(guó)產(chǎn)直升機(jī)不能上高原的歷史。我們承擔(dān)了C919大型客機(jī)7大部段、23個(gè)分系統(tǒng)的研制，各部件已陸續(xù)開工制造，我們還承擔(dān)了ARJ21飛機(jī)除平尾外全部機(jī)體結(jié)構(gòu)件的研制，我們組建了中航工業(yè)商用發(fā)動(dòng)機(jī)公司研制C919配套發(fā)動(dòng)機(jī)。這些研制工作進(jìn)展順利，即將結(jié)出豐碩成果。