旅客就是上帝？

　　在航空公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，當(dāng)我們談及旅客就是上帝時(shí)，似乎就意味著我們天然的應(yīng)該將我們最優(yōu)質(zhì)最體貼的服務(wù)無(wú)差別的提供給每一位旅客，并由此謀求旅客的滿意與忠誠(chéng)并藉此留住旅客，使他們一旦需要搭乘飛機(jī)旅行時(shí)就想到我們的航空公司而不是別人，最終，我們可以自豪的宣揚(yáng)我們的旅客滿意度調(diào)查表中所提升的那個(gè)小數(shù)點(diǎn)后面的數(shù)字。但是，我們是否想過(guò)，如果過(guò)分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必將陷入對(duì)所有的旅客等同視之的陷阱，從而出現(xiàn)一種為低收益的旅客提供了過(guò)多的服務(wù)同時(shí)對(duì)高收益的旅客卻照顧不周。在這樣的情況下，航空公司將無(wú)法將有限的營(yíng)銷(xiāo)資源最有效率的按梯次投入給重要旅客那里。

　　旅客的確是上帝，但可以說(shuō)并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝將光明灑向人間，而虛假的上帝只會(huì)將航空公司的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)的重點(diǎn)選擇產(chǎn)生消極的影響。筆者無(wú)意于在純粹意義上的航空公司服務(wù)的角度糾纏高收益旅客與低收益旅客，畢竟我們?yōu)樗麄兲峁┝瞬煌淖坏燃?jí)、機(jī)上餐食、航站樓引導(dǎo)、休息室等差異化較強(qiáng)的體驗(yàn)選擇，雖不夠至臻完美，但相較于營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的資源配置已算得上令人稱(chēng)道。

　　價(jià)值鏈?zhǔn)枪鸫髮W(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念，波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！睂⑦@個(gè)概念細(xì)化到航空服務(wù)領(lǐng)域，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于旅客來(lái)說(shuō)特別是高收益高價(jià)值旅客來(lái)說(shuō)，他們需要的更多是一攬子服務(wù)、商旅解決方案以及全流程的旅行體驗(yàn)。一個(gè)理想的航空旅行全流程價(jià)值鏈要能夠幫助高價(jià)值旅客便捷的完成機(jī)票采購(gòu)以及變更甚至是諸如陸地交通、酒店房間、車(chē)輛預(yù)定、商務(wù)活動(dòng)等整體需求方案。所以對(duì)于高價(jià)值旅客來(lái)說(shuō)，航空公司以及前述一系列的相關(guān)服務(wù)才構(gòu)成了高端旅行市場(chǎng)的整個(gè)價(jià)值鏈。

　　同時(shí)，對(duì)于價(jià)格敏感型的低收益旅客來(lái)說(shuō)，他們敏感的絕不僅僅是航空旅行這一個(gè)模塊，而是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)格都相對(duì)敏感。區(qū)分了這兩類(lèi)旅客的類(lèi)型之后，我們必須在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域?qū)ふ页鲇行У胤绞饺メ槍?duì)不同的客戶(hù)群制定產(chǎn)品、甄選分銷(xiāo)（直銷(xiāo)）渠道。

聯(lián)想與IBM的故事

　　組織間營(yíng)銷(xiāo)一般來(lái)說(shuō)須遵循兩種基本戰(zhàn)略：“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略與“客戶(hù)化”戰(zhàn)略。作為兩種截然不同的策略，一旦運(yùn)用不佳，就會(huì)不僅多花成本還得不到應(yīng)得的利潤(rùn)?！皹?biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略是通過(guò)開(kāi)發(fā)客戶(hù)廣泛使用的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品與服務(wù)，以市場(chǎng)均衡價(jià)格或者低于市場(chǎng)均衡價(jià)格進(jìn)行大量銷(xiāo)售來(lái)提高收益的戰(zhàn)略。但由于產(chǎn)品和服務(wù)本身差別不大，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭直上的時(shí)候，很容易出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)一旦打響，唯有依靠“規(guī)模效益”通過(guò)壓低單位成本來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)然對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)“規(guī)模效益”將會(huì)有多重掣肘，如航權(quán)、時(shí)刻、運(yùn)力調(diào)配、甚至是油價(jià)等因素的阻礙。

　　而“客戶(hù)化”戰(zhàn)略是根據(jù)少數(shù)客戶(hù)的個(gè)別需求，為他們量身定做產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)收取附加價(jià)，以超過(guò)市場(chǎng)均衡價(jià)格的較高價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品與服務(wù)。此戰(zhàn)略的關(guān)鍵是產(chǎn)品與服務(wù)滿足客戶(hù)的特定需求，也可稱(chēng)之為訂制品。因?yàn)橛喼破凡⒎窍駱?biāo)準(zhǔn)品那樣面向多數(shù)客戶(hù)，而是面向一小撮客戶(hù)，所以也可以將“客戶(hù)化”戰(zhàn)略理解為“定制化”戰(zhàn)略。

　　眾所周知，2005年5月1日，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷(xiāo)售額一躍成為全球第三大PC制造商。那么在這項(xiàng)歷史性收購(gòu)7年之后的今天，根據(jù)這兩家上市公司年報(bào)中披露的結(jié)果顯示，IBM 2010財(cái)年全年凈利潤(rùn)為147億美元，聯(lián)想集團(tuán)2010財(cái)年全年除稅前溢利為1.61億美元，這是近百倍的差距。IBM在甩掉了“標(biāo)準(zhǔn)品”戰(zhàn)略之后向著“制定品”戰(zhàn)略?shī)^勇直前，致力于解決方案的銷(xiāo)售。根據(jù)客戶(hù)業(yè)務(wù)所開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)、信息戰(zhàn)略咨詢(xún)等業(yè)務(wù)的IBM所生產(chǎn)的利潤(rùn)已經(jīng)明顯的與幾乎只專(zhuān)注于PC業(yè)務(wù)（哪怕是全球PC業(yè)務(wù)）的聯(lián)想拉開(kāi)了差距。

　　顯而易見(jiàn)，將營(yíng)銷(xiāo)資源更多的傾注在“定制化”戰(zhàn)略中，將會(huì)對(duì)利潤(rùn)表現(xiàn)起到更大的積極作用。當(dāng)然，航空座位產(chǎn)品有著極強(qiáng)的易腐性，對(duì)于一個(gè)座位來(lái)說(shuō)，當(dāng)航班起飛時(shí)，如果這個(gè)座位上并沒(méi)有如預(yù)先的預(yù)期那樣有人搭乘，那么這個(gè)座位的價(jià)值將立即歸零，變得毫無(wú)價(jià)值可言，而邊際成本卻幾乎不會(huì)有任何減少。所以，航空公司所賣(mài)的產(chǎn)品——座位，既可以成為訂制品，同樣也可以是標(biāo)準(zhǔn)品。當(dāng)然這便取決于航空公司采取什么樣的營(yíng)銷(xiāo)組合。

從國(guó)美電器到京東商城

　　一般來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)組合視之企業(yè)銷(xiāo)售的產(chǎn)品（Product）、產(chǎn)品價(jià)格（Price）、銷(xiāo)售渠道（Place）和廣告宣傳（Promotion）的組合，去這個(gè)四個(gè)單詞的首字母稱(chēng)其為“4P”。采取的戰(zhàn)略不同，組合應(yīng)用也不盡相同。對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，我們所提供的產(chǎn)品同質(zhì)化較高，且產(chǎn)品定價(jià)本身便是采取類(lèi)似于客戶(hù)化的策略，分時(shí)段、分條件進(jìn)行差別化的歧視定價(jià)策略（子艙位差價(jià)），而廣告宣傳效果相對(duì)較難量化評(píng)估，筆者在此主要從銷(xiāo)售渠道入手進(jìn)行簡(jiǎn)單的“標(biāo)準(zhǔn)化”與“定制化”的戰(zhàn)略分析。

　　通常對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，要想增加目標(biāo)客戶(hù)人數(shù)，就要盡可能提高覆蓋率，此外，由于單位的邊際利潤(rùn)率不高，因此必須要利用成本低、覆蓋面廣的渠道，如航空公司自營(yíng)的的網(wǎng)站直銷(xiāo)渠道、OTA等等，而傳統(tǒng)批發(fā)商雖然具有覆蓋面廣等特點(diǎn)，但其如果無(wú)法通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)效率降低組織間交易成本的話，這種廣泛的覆蓋也必將是空中樓閣，且搭建成本必然來(lái)自于航空公司向其提供的高額代理費(fèi)。而“訂制品”戰(zhàn)略下的銷(xiāo)售渠道主要可有航空公司自營(yíng)的Call Centre以及提供高附加值的TMC構(gòu)成。這種渠道的優(yōu)勢(shì)是可以提供“解答性服務(wù)”（即解決方案銷(xiāo)售），高附加值為銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員聽(tīng)取每個(gè)客戶(hù)需求，為其定制特定的一攬子旅行計(jì)劃（獨(dú)一無(wú)二的機(jī)票、酒店、車(chē)輛等服務(wù)的組合）提供了空間。

　　國(guó)美電器用22年的時(shí)間打造了家電零售王國(guó)，其最大殺手锏就是它自始至終的低價(jià)策略，家電產(chǎn)品具有極強(qiáng)的“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品特征，而國(guó)美作為渠道的最大殺手锏便是提高覆蓋、降低成本、呈現(xiàn)規(guī)模效益最終實(shí)現(xiàn)壟斷。但進(jìn)入互聯(lián)時(shí)代之后，京東的進(jìn)入，更是將這種“標(biāo)準(zhǔn)品”的戰(zhàn)略發(fā)揮的淋漓盡致，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用使得覆蓋成本更加低廉，且進(jìn)一步延伸了所在領(lǐng)域的價(jià)值鏈參與度，京東甚至自建了一整套物流體系。管理學(xué)大師，《追求卓越》的作者托馬斯·彼得斯說(shuō)過(guò)：距離已經(jīng)消失，要么創(chuàng)新，要么死亡。好在，對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，作為單純的機(jī)票產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度已經(jīng)很高、供應(yīng)商較集中且信用等級(jí)高、特別是物流配送成本幾乎可以不考慮，將“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略的思路引入線上營(yíng)銷(xiāo)與渠道搭建的思路就顯得尤為關(guān)鍵。與此同時(shí)，需要“訂制品”的客戶(hù)要求一般都會(huì)較高，正是因?yàn)槭袌?chǎng)上所銷(xiāo)售的標(biāo)準(zhǔn)化的單純機(jī)票產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法滿足其需求，所以他們?cè)敢鉃楦郊臃?wù)而額外付費(fèi)，但獨(dú)特的旅行與相關(guān)需求只能依靠高品質(zhì)的價(jià)值鏈延伸服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以努力實(shí)現(xiàn)航空公司自由Call Centre的產(chǎn)品廣度及充分依托提高高附加值服務(wù)的TMC是我們不得不面對(duì)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。

　　在一個(gè)價(jià)值鏈上，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)榭蛻?hù)提供所有價(jià)值。航空公司看似提供的服務(wù)是兩地之間的空間位移，但如果我們觀察航空公司所處的整條價(jià)值鏈，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)航空位移服務(wù)不過(guò)是其中一環(huán)，除此之外還包括與航空有一定關(guān)聯(lián)的酒店房間、旅游會(huì)展、租車(chē)預(yù)定、保險(xiǎn)服務(wù)、餐飲娛樂(lè)等等。差別化的客戶(hù)化戰(zhàn)略可以使航空公司針對(duì)不同類(lèi)別的旅客制定有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)策略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而其實(shí)現(xiàn)手段便是依靠特征不同且形態(tài)各異的銷(xiāo)售渠道。筆者強(qiáng)調(diào)的所謂客戶(hù)化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，不是站在今天看未來(lái)，而是站在未來(lái)看今天。作為航空公司，我們必須明白傳統(tǒng)的渠道與旅客營(yíng)銷(xiāo)思維模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下快速發(fā)展市場(chǎng)形式。我們只有充分了解如何通過(guò)航空該公司的上帝們來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，才能在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的紅海種闖出一片藍(lán)海?。ū疚脑怯?012年5月2日《中國(guó)民航報(bào)》，內(nèi)容有刪減）

　?。ㄗ髡邌挝唬褐袊?guó)國(guó)際航空股份有限公司商務(wù)委員會(huì)）

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