加拿大的龐巴迪公司是全球排名第一的列車制造商和排名第三的民用飛機制造商。在經(jīng)濟衰退期間，該公司的收入和股價仍然保持堅挺。Pierre Beaudoin自2008年以來擔任龐巴迪公司的首席執(zhí)行官兼總裁開始，領導了對企業(yè)文化的徹底轉型。這種轉型將龐巴迪從一家由設計和制造目標驅動、具有深刻文化分歧的企業(yè)，轉變?yōu)橐患抑匾暱蛻粜枨?、員工積極參與，以及持續(xù)改進的企業(yè)。在龐巴迪公司的蒙特利爾總部，Beaudoin與麥肯錫的Bruce Simpson談論他如何說服工程師們?nèi)プ非笠恍败浤繕恕?，并論述了實現(xiàn)這些軟目標的商業(yè)價值。

　　《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：你在2001年成為龐巴迪宇航分公司的總裁，并很快開始推行變革。當時發(fā)生了什么事？

　　Pierre Beaudoin：對我們來說，2001年是充滿挑戰(zhàn)的一年。顯然，9·11事件對航空業(yè)是一種沖擊。不過就在同一年，我們在鐵路運輸行業(yè)進行了一次大手筆的收購，從戴姆勒-克萊斯勒公司收購了其鐵路系統(tǒng)部門Adtranz，這使企業(yè)規(guī)模翻了一番以上，此外，我們還收購了Evinrude和Johnson品牌，使其成為我們娛樂產(chǎn)品集團的一部分。然而在我們進行企業(yè)擴張同的同時，我們的業(yè)務增長卻開始放緩。其結果是，龐巴迪的能力和結構上的許多問題開始暴露出來。

　　為了快速發(fā)展，我們組建了各種職能部門，而不是業(yè)務單元，導致在整個組織中職責不夠明確。在快速成長期，這種組織結構運行得還不錯，因為工程師負責設計產(chǎn)品，制造部門的員工負責生產(chǎn)產(chǎn)品。我們擁有非常強有力的職能部門，并把許多注意力都集中在它們身上。但是，我們卻忽視了客戶，忽視了提供一種良好的綜合體驗。雖然，我們有一流的企業(yè)組織，并有能衡量我們?yōu)楹畏浅?yōu)秀的各種評價指標。但是，當我們與自己的客戶交談時，他們卻認為我們并不十分優(yōu)秀。當業(yè)務增長放緩，并出現(xiàn)各種問題時，你將不得不去解決這些問題。

　　《季刊》：是什么原因使您將重點放在企業(yè)文化上？

　　Pierre Beaudoin：管理層的每個人都承認的確出了問題，但他們都堅持問題并沒有出在自己的部門。因此，我的領導團隊很快就意識到，如果我們只注重解決硬件方面的問題，宇航分公司將很難實現(xiàn)轉型，因為系統(tǒng)中的員工認為，他們自己正在做的工作運行良好。

　　對我們的員工進行調(diào)查，是幫助我了解如何討論這些問題的重要舉措之一。我知道，客戶并不真正關心硬件；他關心的是自己的飛行。只要飛機還在飛行，客戶實際上應該不會在乎視頻設備是否出了故障。但是，如果客戶認為他在機艙中獲得的體驗才是頭等大事，我們誰又能告訴他，他錯了呢？我們需要使員工明白，我們送上天去飛的是人，而不是飛機。

　　我們的員工表示，他們很難支持公司的目標，因為他們不清楚，作為一個企業(yè)，我們真正看重的是什么。事實上，我們通過詢問員工發(fā)現(xiàn)，雖然我們有非常龐大的戰(zhàn)略計劃，但卻沒人能回答“我們看中的目標是什么”這個問題。對于任何一個團隊來說，要向同一個方向前進，就必須清楚你正在追求的目標，并讓大家感到每一個人都與這個目標有關。

　　在管理層面上，也存在各種文化問題：這種文化是回避把事實擺在桌面上。所有的目標都已確定，因此，管理層會認為，自己的表現(xiàn)相當不錯。這是一種不能正視問題的文化，一種只會指責其他部門的文化。

　　此外，還存在許多“孤島”。人們都一門心思只顧完成自己的任務。這也是一種企業(yè)文化，在這種氛圍中，我們很看重那些“消防隊員”，就是那種會指責每個人，但在危機中能完成任務的員工。企業(yè)中非常缺乏團隊精神。

　　《季刊》：這些洞見是如何幫助您決定轉型性質(zhì)的？

　　Pierre Beaudoin：我們都看到過一些快速扭轉局面的企業(yè)，他們通過采取一些非常極端的措施，在短期內(nèi)取得了不錯的效果。你可以降低研發(fā)費用，你可以大量削減開支，這些都很容易做到。但是，當你在打造一個像航空制造這種具有長期性的企業(yè)時，如果你圖省事、走捷徑，那么，今后將為此付出高昂的代價。企業(yè)文化變革可能在前期準備上需要多花一點時間，但是一旦開始啟動，它的進展會更快，因為有更多的人參與其中。這有點像信念上的一次飛躍，但我們認為，這樣做是值得的。

　　一旦我們確定了問題所在，為了解決這些問題，我們規(guī)定了三項優(yōu)先任務和四種領導技能。這三項優(yōu)先任務是：創(chuàng)建一種有益和安全的工作環(huán)境，提供一流的客戶服務，以及在我們所有的工作中減少浪費。在領導力方面的四種技能是：以人為本、團隊精神、持續(xù)改進和結果驅動。我們制定的長遠目標是：在我們運營的所有業(yè)務上，達到世界一流水平。

　　《季刊》：您是如何開始變革的？

　　Pierre Beaudoin：通過詢問我們的100名高級領導人，他們將如何處理這種情況——我們是誰，我們希望成為什么樣的人？

　　因為沒有人愿意談論自己，所以，我們確實不得不強迫自己照照鏡子，并說，“如果我們要解決這家企業(yè)的問題，你必須認識到的第一件事就是，作為一個領導人，你有許多問題需要解決?！币箢I導人敞開心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被視為總能做出正確決策、總能實現(xiàn)預期目標的人，你將更上一層樓。我認為，我們的領導層最終會贊賞這種做法。不過，這種流程也很快會告訴我們，哪些人將繼續(xù)為我們工作，哪些人將斷定這里不適合他們。這種流程并不是針對個人的，但如果你想進行一次變革，你就需要與合適的人在一起工作。你需要那些愿意敞開心扉、自揭其短的人，那些愿意學習、愿意在團隊中工作、愿意提高領導技能的人。

　　《季刊》：當您在重新界定提高業(yè)績需要滿足哪些目標時，這種目標的變化——從“這只是硬件問題”到“這是視頻設備是否管用的問題”，對您是有利還是有弊？

　　Pierre Beaudoin：既有利又有弊。剛開始時，許多人有抵觸情緒，他們說，這個企業(yè)將永遠不可能再獲得成功，因為沒有足夠多的硬性目標，在這些目標中，軟指標太多。你可以想象一下，一群技術人員提出質(zhì)問，“為什么你如此關心一個有益的工作環(huán)境？這種工作場所確實會成為一個不錯的地方，我們彼此都一團和氣，但我們并不能靠它來完成任務?！?/P>

　　但是，完整的概念是，盡管我們高度重視這些軟指標，但我們并沒有放棄那些硬指標。從一開始，我們的業(yè)績目標就非常明確，息前和稅前盈利從2%-3%提高到8%，利潤增加5億美元，這就是我們希望實現(xiàn)的目標。而我們最終實現(xiàn)了這一目標。

　　要解釋清楚為什么我們在可以把精力放在工廠、硬件、飛機上時，還要把如此多的時間花在軟目標上，對我的領導團隊是一個挑戰(zhàn)。我們反復解釋說，如果能很好地實現(xiàn)這些軟目標，員工就能更好地去做自己應該做的工作。比如說，提高我們工廠的生產(chǎn)效率，解決各種工程難題。對于龐巴迪來說，這是一種困難的變革。我們的員工更看重完成硬指標，喜歡沉浸在造飛機和解決技術難題之中。

　　《季刊》：您是如何在龐巴迪的運營中開始實施這些變革的？

　　Pierre Beaudoin：首先，我們確定了一些各自獨立的項目，這些項目規(guī)模很小，足以相當迅速地向組織顯示，我們是否可以接受變革，我們能否獲得成功。一共有五、六個這樣的項目。一旦這些項目運轉正常，我們就可以讓持懷疑態(tài)度的人來參觀它們，那些參與了項目成功變革的員工就可以向其他人宣傳。我們相信，如果我們能以這種方式，使大約30%的組織參與變革，變革理念很快就將風靡整個組織。

　　這些參與變革的組織之一包括我們在貝爾法斯特的Learjet飛機制造廠。我們在該工廠組裝了45架Learjet飛機的機身。在某種程度上，這些變革是采用一種精益生產(chǎn)方式，但我們確實通過這種方法，使每個人都以一種不同的工作方式參與其中，致力于三項優(yōu)先任務。當我們與貝爾法斯特工廠的員工接觸時，他們曾表示“也許我們這里還有一些改進余地，但不會太多，因為十年來我們一直在生產(chǎn)這些機身。”然而，我們嘗試進行變革花了大約一年半時間。最終，我們的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率提高了25%-35%。

　　不過，除了這些項目以外，非常重要的一點是，要讓更多的員工在整個組織中傳播變革理念。我們有一群變革的擁護者，這些示范項目的負責人，以及一些接受了新的工作方式培訓，并將自己所有時間用來向其他人傳授經(jīng)驗的員工。開始時，我與他們每周見一次面，后來是每月見一次面，以確保他們在組織中獲得足夠的支持，能夠真正領導變革。

　　《季刊》：現(xiàn)在回顧起來，這次轉型有多成功？

　　Pierre Beaudoin：我定義成功的方式是，如今我們擁有一個員工參與程度更高的企業(yè)組織。自2004年以來，員工調(diào)查顯示，員工的參與率提高了15%以上，在我們的上一次調(diào)查中，有85%的員工積極予以回應。我感到特別高興，因為在以往的經(jīng)濟衰退中，首先下跌的就是員工的參與積極性，而在這一次經(jīng)濟衰退時，員工的參與水平卻保持穩(wěn)定。這就意味著，我們擁有一個對外部沖擊更具恢復力的企業(yè)組織。我們的財務業(yè)績也很不錯。我們正在經(jīng)歷一次在這個行業(yè)從未見過的經(jīng)濟風暴，但我們?nèi)匀徊粩嗳〉煤芎玫某尚?，并利用一支積極參與的員工隊伍來不斷滿足客戶期望。

　　不過，我們現(xiàn)在擁有一個希望更上一層樓的企業(yè)組織這才是關鍵所在。我們總是說，為什么我們還沒有實現(xiàn)自己的目標；我們正在前行的旅程中，我們離達到這些世界級標準還有多遠？過去，我們習慣于為自己表現(xiàn)不夠好找借口。如今，我們會說：“要采取哪些措施才能達到世界級水平？”這就是與過去的不同之處。

　　《季刊》：您現(xiàn)在是整個集團公司的首席執(zhí)行官。當您考慮下一次轉型時，您將會采取哪些不同的做法？

　　Pierre Beaudoin：要使員工具有更多的緊迫感。我花了很多時間與別人溝通，與其他領導人打交道，但我認為，我還應該更努力地與領導人和全體員工密切接觸。此外，在某些情況下，尤其是對那些只是不愿意變革和不想與團隊合作的人，我們應該盡早做出針對他們的決策。

　　《季刊》：您最近為龐巴迪確定了稱為“我們的前進之路”的理念。這種理念是來源于龐巴迪宇航公司的轉型嗎？

　　Pierre Beaudoin：是的，這是關于我希望這個組織重點關注的一些優(yōu)先要務，以及將如何去衡量它們。制定該計劃的方式也大致相同：與我們的領導團隊和我們的員工們討論，確定我們應該重點關注哪些事情，這些事情對每個人都是常見的，人們可以把它們理解為在自己日常工作中有意義的一些目標。

　　我在龐巴迪宇航公司學到的另外一條非常重要的經(jīng)驗是，如果我們制定了目標，作為領導人的職責就相當簡單了。因為在那之后，你就可以在幾年時間里堅持不懈地追求這些目標。如果你不斷改變目標，它就無法實現(xiàn)。在一個大型企業(yè)組織中，人們不可能追隨你走這條路。因此，對我來說，前進之路就是龐巴迪在今后五年、六年、七年應該重點關注的目標。也許時間比這還要長，而且有些目標可能還會不斷演變，但在我看來，在相當長一段時間內(nèi)，這些目標將成為我們關注的重點。然后，我的職責就變成在整個組織中推動實現(xiàn)這些目標。有五個重點領域：通過完美的執(zhí)行，在客戶滿意度上成為全球第一；在全球人才管理上提高我們的競爭水平；積極管理風險；在所有重要的市場上扎下本地根基；增強我們的企業(yè)社會責任。

　　《季刊》：龐巴迪宇航公司的轉型在企業(yè)文化上創(chuàng)造的能力幫助你們捕捉到了一些新的機會，如C系列飛機，是這樣嗎？

　　Pierre Beaudoin：是的，正是因為這次轉型，我們今天才可能開發(fā)C系列飛機。人們說，在航空制造業(yè)，如果你要開發(fā)一種新飛機，你就必須在企業(yè)上下賭注。C系列飛機是一筆30億美元的投資，我們有30億美元的資產(chǎn)凈值。這是實實在在的。

　　開發(fā)一架飛機必須通過大規(guī)模的團隊協(xié)作才能完成。如果我去參加一個會議，得知出現(xiàn)了四個問題，就用自己的拳頭使勁敲桌子說：“我再也不想聽到什么問題了，你們這些家伙趕緊去把這些問題解決了?！苯Y果是我以后再也不會聽到出了什么問題，同時也是開發(fā)飛機時使自己深陷困境的原因：問題暴露得太晚了。開發(fā)像飛機這樣復雜的產(chǎn)品，每天都會遇到各種問題。為了解決這些問題，開發(fā)團隊必須一起工作，共同面對問題、解決問題，使我們的工程師能夠毫無思想負擔地把問題擺到桌面上，從而使我們能為他們提供各種手段，去解決問題。

　　此外，這種轉型的部分目的是重新獲得供應商對我們的信任，在我們高速增長的時期，他們有時會感到自己虧了。C系列飛機就是一個很好的例子，表明我們?nèi)绾尾拍苁棺约旱墓虆⑴c到項目中來，使他們積極投資，并且相信，我們將向他們提供他們的發(fā)展所需要的信息和指導。這可能極具挑戰(zhàn)性，尤其是在中國，那里對技術轉讓問題可能存在很大爭議。因此，當我們遇到一些障礙時，我們必須加倍努力工作，共同克服困難。