近期的國內航空市場可謂是“三低”彌漫，一邊是淡季市場的“低票價”、“低收益”，一邊是“低成本”航空的新建。吉祥航空的“九元”航空，以直白的低價宣言加劇了本來就激烈的國內航空市場競爭格局。

低成本航空在公司運營上，堅持“兩高、兩低、兩單、兩控”模式，即高客座率和高飛機利用率、低銷售費用和低管理費用、單一機型和單一艙位、嚴格控制可控成本和日常費用，在成本上較傳統網絡型航空和部分地方航空公司有較大優(yōu)勢，同時低成本航空會通過更多的收費配套服務項目來增加收入。從世界上優(yōu)秀的低成本航空成功的例子來看，低成本航空的確看上去很美。

低成本航空和傳統樞紐網絡型航空公司的競爭屬于同一市場中的不同模式的競爭，我們也總是樂于將這兩種模式放在對立面進行比較?？蓪嶋H上，我們可以換個角度來看，低成本航空并不是看上去的那么美。為了將兩者的模式對比的更直觀，我們用大家熟知的安卓系統和蘋果系統的來分析兩種模式的差異，并提出相關的建議。

一、低成本航空和傳統樞紐網絡型航空的生態(tài)差異

也許很少人會把“手機”和“飛機”聯系到一起，其實兩者在生態(tài)模式上有異曲同工之妙。我們所熟知的谷歌和蘋果這兩大巨頭在移動時代的“競爭”和利益沖突，并沒有我們想象的那么激烈。蘋果的生態(tài)模式是，一方面它們會免費或低價的向用戶提供優(yōu)質的軟件和服務以吸引用戶購買蘋果的硬件產品;另一方面，硬件利潤也將用來填補軟件研發(fā)的成本。換句話說，蘋果希望自己的軟件生態(tài)成為硬件產品的“增值服務”，從而依靠賣出更多的硬件來擴大收益。這種模式和傳統的網絡型航空公司一樣，通過強調硬件和軟件的服務水平來獲得客戶的認可，提高其產品的銷售數量和價格。大型樞紐網絡航空公司一般都是通過更新客艙的硬件水平、候機環(huán)境和提供周到而全面的地空服務來實現自己的差異化?？梢哉f，這類航空公司看中的是顧客的感受和體驗，對提高這方面感受的投入不惜重金。

而谷歌的思路正好與蘋果相反——他們強調的是“高性價比”。安卓手機的高配置、低價格驅使安卓生態(tài)圈的硬件廠商們朝著這類低價手機的方向發(fā)展。而且這種低價就是“按生產成本出售”。這種模式就是讓盡可能多的用戶使用Android手機，讓Android系統成為人們在移動設備上搜索的入口，從而維系自己的搜索廣告盈利模式。也就是說，谷歌真正要賣的依舊是流量，而蘋果想要賣的只是硬件。低成本航空的模式和谷歌的思路如出一轍，通過提供高性價比的產品(即低票價)來獲得最大的客流量，巨大的流量帶來配套收入和下游旅游產品的銷售機會。可見，低成本航空的本質是通過低價來獲得流量，從而增加其他配套服務和產品的銷售收入。所以，我們有理由相信，今后完全可能會出現“零元”航空。

二、換個角度看低成本模式

從目前的情況來看，低成本航空就是“盈利”的代名詞。主要原因是因為國內低成本航空的發(fā)展還處于起步階段，還沒有達到低成本模式在市場應獲得的“飽和”狀態(tài)。和安卓系統下的手機廠商一樣，低成本航空發(fā)展的關鍵在于和同一模式下的競爭對手比硬件、比參數，低成本模式的航空公司最大的競爭將來自與同一生態(tài)模式下的其他低成本公司，而不是大型網絡航空公司。在國家的政策鼓勵下，國內低成本航空市場將很快發(fā)展，并引發(fā)激烈的競爭，低成本航空公司間的競爭將會非常殘酷。比較明顯的例子就是亞航、捷星在亞洲的競爭，包括以香港為基地的捷星香港和香港快運的低成本之爭。這一點和安卓手機在配置和價格上的競爭差不多，連HTC這類的國際大廠都有點力不從心?？梢耘袛?，未來的國內低成本航空市場的競爭將會是何等激烈，低成本航空絕對不是看上去的那么美。但我們幾乎不會拿安卓手機去和蘋果手機比硬件配置和價格，因為他們本來就不是一個戰(zhàn)場的對手。所以說，低成本航空對大型網絡航空公司的競爭并不是我們想象的那樣可怕。只不過低成本模式的低成本是相對于大型網絡航空公司而言。我們很多時候會片面的去理解這個概念。

當低成本航空的市場成熟后，為保持競爭優(yōu)勢，其成本反而會因為低成本運營者之間的競爭而提高，其主要的成本會增加投入在硬件(包括飛機、航線)升級、規(guī)模擴大和品牌建立上。

低成本航空模式和安卓系統一樣，以增加用戶為目的。目前的低成本航空還是將主要的收入來源放在如何提高航空配套服務收入上，比如選座、機上餐飲、機上購物等。其實，低成本航空最大的收入來源應該是充分開發(fā)顧客在乘機階段的時間和空間價值，發(fā)揮媒體和平臺的作用，調動顧客在乘機時間內的注意力和購買力，獲得廣告收入和其他商品銷售收入傭金。如果這塊收入可以彌補部分運行成本的話，“零元”航空不久將會出現在我們的生活中。

三、大型樞紐網絡航空公司的對策

低成本航空看重的是“量”，而大型樞紐網絡航空公司的優(yōu)勢在“質”。從長遠看，如果低成本航空的生態(tài)系統足夠出色，發(fā)生從量變到質變的轉化，也確實會讓大型樞紐網絡航空公司喪失一定的市場份額優(yōu)勢。不過從整體形態(tài)上來說，他們并沒有在核心業(yè)務上有過多的摩擦。對于大型網絡航空公司而言，也不要將低成本航空的威脅擴大化，關鍵的是要潛下心來，做好自己的產品創(chuàng)新和顧客感受，提高自身的“質”，才能吸引更多的“量”。

熟悉蘋果公司的人都會看到，蘋果公司的每一次產品發(fā)布會都會告訴客戶，新產品相對于老產品來說有哪些升級，客戶會有哪些新的感受。而每一次安卓手機的產品會，帶給大家的更多是硬件跑分多少、屏幕多大、CPU速度多快這些硬件信息。大型網絡航空公司和蘋果公司一樣，不要去太關注低成本航空的運價水平，更不要拿低成本航空的運價水平和盈利能力去跟自己的運價水平和盈利能力去比較。因為模式的不同，單純的比較這些財務數字，會讓決策者失去決策理智。

網絡型航空公司要做的，就是和自己比，將自己的產品能給客戶帶來的感受用簡單、直白的方式告訴客戶，讓客戶很清楚的去體會產品的變化。很多網絡型航空公司對自己的產品還停留在以運價為基礎的制定機制上，這樣的產品策略在低成本航空的大舉入侵市場背景下，很難使公司擺脫逆境。有的公司在產品升級、服務提升的過程中，忽略了顧客的感受，而只是會告訴客戶哪些航線打折、哪些時段優(yōu)惠這類的價格信息，從而使客戶“被”過度關注價格，忽略感受，使顧客在潛意識里直接將網絡型航空公司的產品和低成本航空的產品進行價格對比，這種做法對大型網絡航空公司來說是沒有太多好處的。樞紐網絡型航空公司要明確自己產品的定位和內涵，清楚自己的產品是由哪些軟、硬件系統協同構成，產品階段是處于1.0還是2.0階段，1.0到2.0階段有哪些實質提升，產品正處于生命周期的哪個階段，為公司帶來的效益如何，產品是否通過有效的渠道告訴客戶。只有這樣，才能找準目標客戶，進行有效的客戶體驗改進。網絡型航空公司要借鑒蘋果系統升級的經驗，從硬件和軟件兩個方面共同提升客戶體驗，確定好自己的產品創(chuàng)新規(guī)劃。畢竟，樞紐網絡型航空公司的客戶體驗創(chuàng)新維度要比低成本航空多得多。

當然，低成本航空和樞紐網絡型航空這兩種模式并不排他，網絡型航空公司可以運行低成本航空，低成本航空也可以涉足樞紐網絡型航空。問題在于，這樣做了之后，是否可以確保兩種模式的公司都會有足夠的創(chuàng)新力和生命力呢?或者，兩種模式的公司是否可以在一定的非核心業(yè)務范圍內達到共贏呢?