民航資源網(wǎng)2012年5月23日消息：2012年5月23日，2012年中國民航發(fā)展論壇在北京舉行。中國航空集團公司總經(jīng)理、黨組副書記，中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）董事長王昌順出席論壇，并作《把握機遇謀合作 協(xié)作共贏求發(fā)展國航在國際運輸市場上的合作策略》演講。

 

王昌順就國航近年來在國際運輸市場上的發(fā)展歷程，介紹新形勢下對中國航空企業(yè)開展國際合作的體會。要點如下：

 

首先，中國航空企業(yè)開展國際合作，前提是企業(yè)自身要強。國航在做好產(chǎn)品經(jīng)營“加法”的同時，也在努力做好資本運作的“乘法”。在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、資源約束日益嚴重的形勢下，有力推進兼并重組，已成為國航抓住機遇、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、迅速實現(xiàn)跨越式發(fā)展的最佳選擇。

 

國航圍繞既定戰(zhàn)略，以兼并重組為主要手段，促進規(guī)?；?、集約化經(jīng)營，不斷增強了企業(yè)發(fā)展的主動性

 

其次，科學、理性的合作是實現(xiàn)共贏的基礎(chǔ)。在競爭與合作的發(fā)展上，國航有三點經(jīng)驗分享：1、取勢，企業(yè)要把握好重要的戰(zhàn)略機遇。從04年上市、入股山航，06年理順與港龍航空的股權(quán)關(guān)系，與國泰航空交叉持股并確立更為緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，09年控股澳門航空，2010年增資控股深航，增持國泰航空股權(quán)，到2011年合資成立北京航空、大連航空，國航逐步完成在全國的戰(zhàn)略布局，形成以國航為旗艦的多品牌體系，取得了比較好的協(xié)同效應(yīng)。2、明道，有科學正確的戰(zhàn)略和管理理念。在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，國航逐步破解了資源瓶頸、資源布局和管控模式等深層次問題，實現(xiàn)了發(fā)展速度與保障能力相匹配，完成了機隊大規(guī)模轉(zhuǎn)換、運營模式向樞紐網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型、運行與商務(wù)模式向信息化轉(zhuǎn)型，促進了貨運、維修等業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，市場控制力和影響力顯著增強。3、優(yōu)術(shù)，方法、策略和技巧一定要有過人之處。多層次合作是國航提升國際業(yè)務(wù)能力的助推劑。（1）、代碼共享，實現(xiàn)了國航在不增加運力投入的情況下，增加了國際航班班次，提升了航線品質(zhì)，變競爭對手為合作伙伴，優(yōu)化了經(jīng)營環(huán)境；同時也借力進入歐美國內(nèi)市場，擴展了自身的航線網(wǎng)絡(luò)。（2）、聯(lián)盟，比代碼共享層次更高的合作模式。

 

最后，合作共贏是世界級企業(yè)的必由之路。中國航空企業(yè)應(yīng)以更為積極的競合策略開創(chuàng)國際(600097,股吧)合作新局面：一是要積極提升中國航空企業(yè)自身的國際競爭力。國有航空公司要提升自己的世界地位和競爭力，僅有規(guī)模體量的增長是不夠的，僅有行政重組的外部推力也是不夠的，還需要在建立具有國際競爭力的經(jīng)營發(fā)展模式上作出主動選擇，實現(xiàn)運營模式、經(jīng)營品質(zhì)和運營效率的根本蛻變。二是要積極學習一流企業(yè)，建立有效合作的基礎(chǔ)。學習、借鑒國際先進航空企業(yè)的成功經(jīng)驗，對標管理方法，減少內(nèi)耗和同質(zhì)化競爭，科學地實踐民航強國戰(zhàn)略。同時要從實際出發(fā)，關(guān)注國人快速增長的出境需求，從滿足國內(nèi)外客戶需求出發(fā)，大力整合國內(nèi)市場，加大國際市場開發(fā)力度，加強國內(nèi)國際兩個市場的戰(zhàn)略協(xié)同，建立真正適合自身特點的樞紐網(wǎng)絡(luò)。三是要積極實踐，勇于創(chuàng)新。要加大對國際市場、聯(lián)營航線等方面進行深度合作的研究與分析，在符合政策、法規(guī)的基礎(chǔ)上，積極探索國際市場合作模式。同時，也要更為關(guān)注全球航空政策，加大行業(yè)政策的參與力度，提高資源與權(quán)益的獲取能力，盡快走出追隨、模仿的現(xiàn)狀，早日成為全球航空業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)者。

 

以下為王昌順先生演講實錄：

 

各位嘉賓、各位朋友，大家好！

 

今年是中國民航連續(xù)第6年舉辦行業(yè)發(fā)展論壇。我認為，這個論壇見證了中國經(jīng)濟、中國民航事業(yè)和中國航空企業(yè)的改革和發(fā)展歷程。每一次召開，都有新的高度、新的里程碑和新的目標，值得我們民航人自豪、感動和思考。下面，我就國航近年來在國際運輸市場上的發(fā)展歷程，談一下新形勢下中國航空企業(yè)開展國際合作的體會，請大家批評指正。

 

一、開展合作的前提是企業(yè)自身要強

 

從企業(yè)運營管理的角度來看，企業(yè)發(fā)展的最基本形式就是競爭與合作，而合作的方式無外乎聯(lián)營、合資、重組與兼并，其實質(zhì)都是企業(yè)資源、價值與利益的重構(gòu)和再分配。放眼全球，從1991年到2010年，全球企業(yè)資金、資產(chǎn)交易額由544億美元發(fā)展至24000億美元，增長了44倍；從2002年到2009年，中國企業(yè)的資產(chǎn)、資金交易額也由777億元發(fā)展至5964億元人民幣，增長了7.7倍，交易數(shù)量由951筆增長至1508筆，增長了1.6倍。從中國企業(yè)的發(fā)展歷程來看，民營企業(yè)合資合作、重組并購的典型案例比比皆是，而在國資委的領(lǐng)導(dǎo)下的中央企業(yè)，從2002年到2010年已經(jīng)由196家重組整合為100家左右。從行業(yè)來看，全球《財富》500強中的大型航空公司都有過國內(nèi)或跨國進行資產(chǎn)、資金整合的經(jīng)歷，波音與麥道的并購、美聯(lián)航與大陸航的并購、法航與荷蘭航的聯(lián)合不僅成為學術(shù)界樂道的典型案例，更成為這些公司壯大企業(yè)規(guī)模，提高競爭力的重要手段。

 

可以說，中國航空企業(yè)正是在全球經(jīng)濟一體化的浪潮推動下發(fā)展壯大的，而國航，也是積極的實踐者與受益者。發(fā)展至今，企業(yè)既經(jīng)歷過治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變、內(nèi)部機制的改革、資源配置模式的優(yōu)化和戰(zhàn)略方向的調(diào)整，也經(jīng)受過非典、金融危機等困難的考驗。能夠看到，國航的發(fā)展是在堅持穩(wěn)中求進的基礎(chǔ)上，通過不斷尋找發(fā)展機遇、不斷謀求戰(zhàn)略合作，最終實現(xiàn)在發(fā)展規(guī)模和綜合實力上的嬗變。這十年來，我們著力于提高管控能力和資源配置水平，著力于優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，著力于適應(yīng)國際、國內(nèi)兩種資源和兩種市場管理體制，著力于鞏固和創(chuàng)新經(jīng)營機制，改革發(fā)展邁出了新的步伐，航空運輸主業(yè)發(fā)展水平發(fā)生了質(zhì)的變化。

 

國航在做好產(chǎn)品經(jīng)營“加法”的同時，也在努力做好資本運作的乘法。我們長期高度重視以聯(lián)合促進發(fā)展，以整合聚集能力。在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、資源約束日益嚴重的形勢下，有力推進兼并重組，已成為我們抓住機遇、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、迅速實現(xiàn)跨越式發(fā)展的最佳選擇。我們圍繞既定戰(zhàn)略，以兼并重組為主要手段，促進規(guī)?；⒓s化經(jīng)營，不斷增強了企業(yè)發(fā)展的主動性。這種主動，是我們適應(yīng)形勢，抓住機遇，以我為主的主動；是堅持價值投資理念，實施穩(wěn)健的低成本擴張的主動；是不冒進求功，有效防范風險的主動；是我們在高度內(nèi)部整合的基礎(chǔ)上，內(nèi)外兼顧，互利共贏，實現(xiàn)國家政策、企業(yè)戰(zhàn)略、地方經(jīng)濟社會發(fā)展和職工群眾利益相一致、相融合的主動。

 

二、科學、理性的合作是實現(xiàn)共贏的基礎(chǔ)

 

縱觀全球航空公司之間的合作，按緊密程度從低高大致可分為四個層次：代碼共享、聯(lián)盟合作、航聯(lián)營、股權(quán)融合。治大國如烹小鮮，企業(yè)的運營管理、競爭合作模式很多，但在共同的市場環(huán)境中，結(jié)果是殊途同歸。對于國航在競爭與合作的發(fā)展上，我認為有三點經(jīng)驗值得分享：

 

一是取勢?！秾O子兵法》講：“勢者，因利而制權(quán)也”。對于企業(yè)而言就是要把握好重要的戰(zhàn)略機遇。回顧國航十年來的市場合作典型案例：2004年，我們把握住的戰(zhàn)略機遇，在海外成功登陸資本市場，不僅創(chuàng)造了海外資本市場上發(fā)行溢價最高的企業(yè)、投資者認購倍數(shù)最高的中國上市企業(yè)、近20年來世界航空公司上市募集資金最多的企業(yè)等多個行業(yè)之最，還借助上上市募集資金最多的企業(yè)等多個行業(yè)之最，還借助上市的東風扶搖直上，快速實現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)一體化管控，解決了內(nèi)部治理問題，實現(xiàn)了資源最優(yōu)配置，為后續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)；同年，我們?nèi)牍缮胶?，提升了山東地區(qū)對國航國際網(wǎng)絡(luò)的支持力度；2006年，通過的復(fù)雜資本運作，我們理順了與港龍航空的股權(quán)關(guān)系，與國泰航空實現(xiàn)了交叉持股并確立更為緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，對于促進中國民航業(yè)的整體健康發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略價值；2009年，我們控股澳門航空，并于次年增資控股深圳航空公司，提高了華南地區(qū)國際、國內(nèi)客源的獲取與服務(wù)能力；2010年，我們在行業(yè)低谷之時增持國泰航空公司股權(quán)，在投資收益和戰(zhàn)略合作上都達到了較好的效果；2011年，我們合資成立北京航空、大連航空，逐步完成在全國的戰(zhàn)略布局，形成了以國航為旗艦的多品牌體系，取得了比較好的協(xié)同效應(yīng)。

 

二是明道。老子《道德經(jīng)》講：“獨立而不改，周行而不始，可以為天地母”。對于企業(yè)而言就是要有科學正確的戰(zhàn)略和管理理念。戰(zhàn)略是國航近10年來配置資源、組織變革的強有力的指導(dǎo)，戰(zhàn)略領(lǐng)先是國航重新確立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢的核心。在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，我們逐步破解了資源瓶頸、資源布局和管控模式等深層次問題，實現(xiàn)了發(fā)展速度與保障能力相匹配，完成了機隊大規(guī)模轉(zhuǎn)換、運營模式向樞紐網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型、運行與商務(wù)模式向信息化轉(zhuǎn)型，促進了貨運、維修等業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，市場控制力和影響力顯著增強。從2002年到2010年，資產(chǎn)總額增長了3倍，凈資產(chǎn)增長了11倍，機隊規(guī)模增長了近4倍，客公里規(guī)模躍升至世界第10位（2003年為第24位，2007年為第19位），也成為世界上目前市值最大的航空公司，基本具備了全面參與國際競爭的規(guī)模實力。同時，經(jīng)過多年的發(fā)展，我們清晰了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作雙輪驅(qū)動的理念。著眼航空運輸及高相關(guān)產(chǎn)業(yè)的市場地位提升，立足上市公司平臺，以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，以資本運營為載體，有效增厚了家底，提高了發(fā)展速度，強化了主業(yè)的地位和影響力，也贏得了資本市場高度認可。

 

三是優(yōu)術(shù)。是指方法、策略和技巧一定要有過人之處。多層次合作是國航提升國際業(yè)務(wù)能力的助推劑。十年來，國航與眾多伙伴在多領(lǐng)域開展了多層次合作，取得了良好效果。早在2000年，國航就與漢莎在中德航線實施代碼共享。實現(xiàn)了國航在不增加運力投入的情況下，增加了國際航班班次，提升了航線品質(zhì)，變競爭對手為合作伙伴，優(yōu)化了經(jīng)營環(huán)境；同時也借力進入歐美國內(nèi)市場，擴展了自身的航線網(wǎng)絡(luò)。目前，我們已經(jīng)與27個公司在500多個航班上實現(xiàn)代碼共享，覆蓋了五大洲17個國家的70個（地區(qū)）航點，拓展了國航的國際網(wǎng)絡(luò)覆蓋，提高了在全球范圍內(nèi)服務(wù)客戶的能力。聯(lián)盟是比代碼共享層次更高的合作模式。2007年，我們經(jīng)過多年籌備，成功加入世界上最大的航空聯(lián)盟星空聯(lián)盟。五年來，我們借助星盟平臺，國際經(jīng)營能力得到有效提升，航線網(wǎng)絡(luò)可達到181個國家的1160個目的地；我們共享常旅客資源，實現(xiàn)了與24個成員公司的常旅客獎勵計劃合作；我們加入星盟全球大客戶計劃，擁有星盟客戶52家；我們在“同一屋檐下”開展地面服務(wù)業(yè)務(wù)，共享值機柜臺、行李設(shè)施、中轉(zhuǎn)柜臺、休息室等服務(wù)設(shè)施；我們參與聯(lián)盟集中采購，獲得了較高性價比的市場產(chǎn)品。同時，我們借助聯(lián)盟平臺，通過推廣銷售人員、銷售經(jīng)理本地化，國際市場營銷也逐步走出傳統(tǒng)的華人圈子。

 

三、合作共贏是世界級企業(yè)的必由之路

 

理論上講，企業(yè)之間在尋求合作的訴求主要有：建立規(guī)模優(yōu)勢、尋求市場突破、學習管理經(jīng)驗、整合優(yōu)勢資源、提高技術(shù)水平、分散經(jīng)營風險、化解危機等。當前，隨著全球經(jīng)濟起伏波動，航空市場的競爭加劇，航空合作日益深化，掀起了跨聯(lián)盟、跨洲際之間的航空企業(yè)聯(lián)營、并購和重組浪潮，全球航空市場的競爭格局正在發(fā)生變化。從中國民航產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，雖然國際市場快速增長，而我們行業(yè)的客運份額卻從2005年的45.3%下降至到2010年的44%；貨運市場份額雖凈增長了9個百分點，但仍不到國際貨運市場的1/3。航空公司是各國民航業(yè)參與國內(nèi)外競爭的市場主體，安全生產(chǎn)的主體，是服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展和全球化競爭戰(zhàn)略的載體，做強做優(yōu)航空公司，是民航強國的首要標志。尤其是面對復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，我認為中國的航空企業(yè)應(yīng)該以更為積極的競合策略開創(chuàng)國際合作新局面。具體有幾個方面的想法：

 

一是要積極提升中國航空企業(yè)自身的國際競爭力。近十年來，世界大型航空公司的生存形態(tài)不斷發(fā)生深刻變化，第一民航強國美國的航空運輸企業(yè)不斷調(diào)整運營模式和盈利模式，逐步擺脫大而不強的困局，歐洲、中東大型網(wǎng)絡(luò)型航空公司迅速向全球擴張，亞太地區(qū)品牌航空公司不斷涌現(xiàn)。其中的優(yōu)秀企業(yè)致力通過聯(lián)盟化經(jīng)營和建立多中樞、大網(wǎng)絡(luò)的運營模式，提升了效率和盈利空間，構(gòu)建了明顯的競爭優(yōu)勢。國際上的最佳實踐啟示我們：國有航空公司要提升自己的世界地位和競爭力，僅有規(guī)模體量的增長是不夠的，僅有行政重組的外部推力也是不夠的，還需要在建立具有國際競爭力的經(jīng)營發(fā)展模式上作出主動選擇，實現(xiàn)運營模式、經(jīng)營品質(zhì)和運營效率的根本蛻變。

 

二是要積極學習一流企業(yè)，建立有效合作的基礎(chǔ)。中國民航業(yè)發(fā)展正處在加速發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，尤其是在高瞻遠矚的行業(yè)發(fā)展導(dǎo)向下，主要公司經(jīng)營管理能力與實力明顯提升。但與國際一流企業(yè)相比，中國的航空運輸企業(yè)在營運規(guī)模、經(jīng)營品質(zhì)和客戶服務(wù)等方面確實還有相當差距。因此，我們要立意高遠、放眼世界，通過學習、借鑒國際先進航空企業(yè)的成功經(jīng)驗，對標管理方法，取長補短，共同進步，減少內(nèi)耗和同質(zhì)化競爭，科學地實踐民航強國戰(zhàn)略。同時，還要從實際出發(fā)，關(guān)注國人快速增長的出境需求，從滿足國內(nèi)外客戶需求出發(fā)，大力整合國內(nèi)市場，加大國際市場開發(fā)力度，加強國內(nèi)國際兩個市場的戰(zhàn)略協(xié)同，建立真正適合自身特點的樞紐網(wǎng)絡(luò)。

 

三是要積極實踐，勇于創(chuàng)新。當前，日美、歐美的航空公司之間已經(jīng)開展了廣泛的洲際航線聯(lián)營，逐步蠶食國內(nèi)航空運輸企業(yè)的國際市場份額。對此，我們要加大對國際市場、聯(lián)營航線等方面進行深度合作的研究與分析，在符合政策、法規(guī)的基礎(chǔ)上，積極探索國際市場合作模式，把握合作機遇，大膽嘗試，不斷積累經(jīng)驗，提高發(fā)展水平。同時，也要更為關(guān)注全球航空政策，加大行業(yè)政策的參與力度，提高資源與權(quán)益的獲取能力，盡快走出追隨、模仿的現(xiàn)狀，早日成為全球航空業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)者。

 

各位嘉賓，未來充滿機遇和挑戰(zhàn)，合作與競爭將始終伴隨著我們向前，國航將與各兄弟公司攜手并進，將民航強國戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，為中國航空事業(yè)的發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻！

 

感謝大家長期以來對國航的支持、理解和關(guān)愛，謝謝！