航空公司低利潤率和低增長的困境

IATA 公布的數(shù)字顯示，2011 年全球航空運輸旅客量達到27億人次，中國民航局公布全國航空旅客運輸量為2.9億人次。然而，2011 年中國航空市場旅客運輸量只增長約7.4%，增速明顯放緩（2010年增長15.8%），歐債危機、國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整等不利因素都影響到航空市場的需求增長。在此背景下，三大航在2011 年的經(jīng)營也呈現(xiàn)出運輸量增長放緩、利潤減少的情況。2011 年，國航、東航和南航的凈利潤率分別為7.2%、5.6%和6.7%，美聯(lián)航、達美航和漢莎航的凈利潤率分別為2.3%、2.1%和1%，三大航的賬面凈利潤率遠高于國際大型航空公司；但三大航的凈利潤中包含了政府補貼收益和人民幣升值匯兌收益，扣除這兩部分影響因素，三大航的實際凈利潤率分別為3.1%、2.1%和2.9%，略高于國際大型航空公司，但基本相差不多。

從凈利潤率的角度可以明顯看出, 即使是歐美大型航空公司，其盈利能力也十分有限，而中國的航空公司正在受著人力成本上升，經(jīng)濟停滯以及競爭加劇的巨大影響步入歐美大型航空公司的后塵。如果哪天政府的政策性補貼變得“吝嗇”了呢？中國的航空公司如何擺脫低利潤率和低增長所帶來的困擾呢？未雨綢繆，提前創(chuàng)新恐怕是最好的出路了。

我們從航空公司客運的基本產(chǎn)品屬性可以看到，其產(chǎn)品屬于交付過程比較復(fù)雜的無形產(chǎn)品，服務(wù)鏈條冗長，而利潤卻又受著多方制約：油料價格、機場屬地、飛機成本、人員成本等等，同時運力又不具備可儲藏性，客座率不高就是運力及成本浪費。歐美的主流航空公司早在5-8年前就已經(jīng)開始試圖改變傳統(tǒng)服務(wù)產(chǎn)品屬性，增加更多附加價值來緩解利潤率甚至是盈利與否的壓力，他們開始嘗試以前低成本航空公司(LCC)所采用的一些方法，例如：機上付費餐食、逾重或逾件行李收費等手段。

國外航空公司附加產(chǎn)品與服務(wù)已邁出步伐

如下圖，可以看到一些主流的北美網(wǎng)絡(luò)型航空公司的2011年附加服務(wù)收入成分及比重。美國主要航空公司的大部分輔助收入是來自于銷售飛行常客積分尤其是同銀行的聯(lián)名信用卡活動，這些金融活動每年僅在美國就超過60億美元。行李費為美國運營商帶來大約20%的輔助收入。剩余的附加收入是由一系列的菜單化旅行服務(wù)產(chǎn)品和代理銷售打包產(chǎn)品所得的傭金。其他來源包括銷售食品、飲料、無線上網(wǎng)和來自酒店預(yù)訂的傭金。此外，航空公司提供越來越多的服務(wù)選擇、增加旅行者便利等為主的優(yōu)先安全檢查、提前登機、緊急出口座位和機場貴賓室服務(wù)等。

近年來，北美的航空公司在附加服務(wù)的實踐中也并非一帆風順，也經(jīng)歷了2年左右的旅客接受過程。不過，在這樣一個“博弈”的過程中，實際上航空公司和旅客都發(fā)現(xiàn)，附加服務(wù)的內(nèi)容并非是一個航空公司想多賣東西的簡單舉動，而是慢慢演變成航空公司向旅客提供一定服務(wù)組件的靈活的過程，即所謂的旅客個性化服務(wù)。如果是這樣，附加服務(wù)就變成了一個雙贏的局面，當然并非所有旅客都能欣然“領(lǐng)悟”，但是也許這正是航空公司希望服務(wù)產(chǎn)品差異化，從而產(chǎn)生更多附加值的初衷。

從上圖可以看出，現(xiàn)在北美市場已經(jīng)逐漸接受了附加服務(wù)的內(nèi)容—25%的旅客已經(jīng)開始選擇不同方式的服務(wù)內(nèi)容。同時，旅客傾向于使用航空公司直銷網(wǎng)站渠道或者自助服務(wù)的方式，因為對于這些附加服務(wù)的銷售及交付服務(wù)，旅客更偏好直接同航空公司打交道而不是代理人。另外一個方面GDS（全球旅游分銷系統(tǒng)）系統(tǒng)尚沒有做好準備來銷售附加服務(wù)。航空公司一旦打開附加服務(wù)的大門，其產(chǎn)品打包和進行個性化營銷的組合方式相比以前的單一座位分倉位銷售或簡單的機加酒將會成數(shù)量級地放大。這樣，航空公司對分銷系統(tǒng)的適應(yīng)能力及靈活度的要求越來越高。因此，使用自己的直銷渠道銷售附加產(chǎn)品和服務(wù)，一方面降低了分銷成本，另外一個方面確保銷售的精準性。

附加產(chǎn)品及服務(wù)將助力航企轉(zhuǎn)型

附加服務(wù)的直銷趨勢難道僅僅是為了降低分銷成本嗎？顯而易見，附加服務(wù)及產(chǎn)品的銷售已經(jīng)不單單直接貢獻利潤，更重要的是，它在嘗試性地打破傳統(tǒng)航空公司產(chǎn)品服務(wù)單一，差異化小的瓶頸，開始靈活封裝多種服務(wù)元素和產(chǎn)品，并且開始朝著個性化及智能化產(chǎn)品營銷的方向發(fā)展。這不僅會大大提升旅客的忠誠度，同時也提高了航空公司產(chǎn)品設(shè)計和營銷的精準度，提高了營銷效率。一方面增加了收益，另外一個方面反而降低了營銷成本。最重要的是，航空公司從真正意義上開始走復(fù)合產(chǎn)品差異化的道路，因為一旦突破了單一座位產(chǎn)品的瓶頸，航空公司的想象空間突然變得寬廣起來。

當然，應(yīng)當看到，附加服務(wù)目前還僅僅處在初級階段，而且其產(chǎn)品系列的依附性還很強。航空公司的整個銷售、運營、服務(wù)體系還需要時間去適應(yīng)復(fù)合產(chǎn)品的模式。同時，更重要的是，附加服務(wù)將成為航空公司從單一承運人向綜合運營商轉(zhuǎn)變的一個很好的工具，航空公司如果想做一個“華麗”的轉(zhuǎn)身的話，應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來改變行銷策略和服務(wù)思維，將增加利潤率和旅客服務(wù)的個性化、精細化結(jié)合在一起。