我國民航在國家經(jīng)濟(jì)改革開放的成就下，一路高歌猛進(jìn)，取得了令人矚目的發(fā)展成績，也致使我國成為排名全球第二的航空運輸大國，中國民航也成功躋身國際民航組織理事會重要成員，于2004年、2007年連續(xù)當(dāng)選為第一類理事會成員。改革開放三十多年，中國民航先后與110多個國家或地區(qū)簽訂了雙邊或多邊航空運輸協(xié)定，中國龐大的航空運輸市場，也成為了全球各大航空公司競爭角逐的焦點。但是，與這些“光環(huán)”不相稱的是，我國的航空公司在國際化進(jìn)程中，卻仍然處于弱勢地位。本文嘗試從闡述航空公司業(yè)的變化趨勢與競爭要求入手，分析我國航空公司面臨的競爭格局與國際化發(fā)展困境，探討我國航空公司的國際化發(fā)展路徑與策略。

　　一、全球航空公司業(yè)的變化趨勢與競爭要求

　?。ㄒ唬┎①徶亟M后的“大象起舞”

　　航空運輸業(yè)自其產(chǎn)生之日起，就頻繁地上演著“弱肉強(qiáng)食”的故事。近十年來，這種“演出”更是步入高潮。經(jīng)過無數(shù)的兼并與重組，在傳統(tǒng)航空運輸發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，已逐漸形成了超級承運人“大象起舞”的局面。尤其是在2008年金融危機(jī)之后，即使是在新興航空運輸市場，這種兼并與重組的故事也不斷上演。

　　從航空運輸市場的競爭格局看，在歐洲，已明顯形成了由漢莎航空、瑞士航空、奧地利航空等組成的漢莎航空集團(tuán)，由法國航空與荷蘭航空組成的法荷航集團(tuán)，以及由英國航空、伊比利亞航空等組成的IAG等三大集團(tuán)瓜分市場的格局。在美國，這種大型的并購，不但在傳統(tǒng)航空公司之間發(fā)生，而且也在廉價航空公司之間發(fā)生。先是美國達(dá)美航空并購美國西北航空，形成新的達(dá)美航空集團(tuán)；之后是美國聯(lián)合航空與大陸航空的合并，形成了新的聯(lián)合航空集團(tuán)；以及美國西南航空公司并購穿越航空等。而在近期，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的反復(fù)，致使美國航空公司（AA）的經(jīng)營步入困境，再次傳出了將與全美航空（US）合并的消息。

　　在新興市場，南美洲地區(qū)的智利LAN航空與巴西TAM航空剛剛完成合并，成為全球市值最大的航空公司（LATAM，上市公司）。而我國的航空公司，也在2008年之后，先后發(fā)生了東方航空吸收合并上海航空、國際航空并購深圳航空的重組事件。這一系列的并購與重組所形成的超級承運人除了給他們自身帶來在市場競爭中的明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢之外，也將全球的航空運輸市場帶進(jìn)了“壟斷”競爭的時代。

　?。ǘ┤舐?lián)盟向巨頭“虛擬聯(lián)營”發(fā)展

　　然而，由于受國家間航空管制的影響，超級承運人在國際市場的競爭仍然受限。于是，三大聯(lián)盟就成為國際市場的競爭主體。2010年，三大聯(lián)盟體占據(jù)全球68%的市場份額（其中星空聯(lián)盟30%、天合聯(lián)盟19%、寰宇一家19%，共58家航空公司），非盟航空公司共同僅占有32%的市場份額除了中東地區(qū)，以及與中東地區(qū)或非洲地區(qū)連接的航線外，其余的地區(qū)或地區(qū)間的市場，幾乎都由這三家航空聯(lián)盟主導(dǎo)。作為主導(dǎo)者或發(fā)起者的大型承運人，并不滿足這種“聯(lián)盟式的利潤”，他們?nèi)匀幌Ｍ谑袌錾?，甚至是在?lián)盟體內(nèi)導(dǎo)演“富人更富、窮人更窮”的“壟斷利潤”追求游戲。于是，一種新興的航空聯(lián)營模式出現(xiàn)。今天，這些聯(lián)盟體內(nèi)的大型承運人，或者是彼此之間，或者是與某一地區(qū)的市場主導(dǎo)者，在跨洋航線市場上，不斷尋求一種“反壟斷豁免”的虛擬聯(lián)營公司，以期獲得高于市場平均水平的收益能力。

　　從公開的新聞報道看，截止目前，在跨大西洋航線上，就有英國航空公司與美國航空公司、法荷航空集團(tuán)與美國達(dá)美航空的合營公司，在跨太平洋航線上有美國聯(lián)合大陸航空與全日空、美國航空與日本航空的合營公司，先后獲得了對應(yīng)國家的“反壟斷豁免”。這就意味著，在這些對應(yīng)的航線市場，其市場集中度可能高達(dá)90%以上

　?。ㄈ┑统杀具\營趨勢愈演愈烈

　　自1970年到2010年，由于受到石油危機(jī)、政治危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)與環(huán)境衛(wèi)生危機(jī)等諸多惡性環(huán)境的影響，全球航空公司業(yè)雖然實現(xiàn)了8746.2億美元收入，但僅實現(xiàn)了營業(yè)利潤1868.3億美元，凈利潤3.22億美元，累計的營業(yè)利潤率與凈利潤率僅達(dá)到2.136%和0.004%。

　　在航空運輸業(yè)最為發(fā)達(dá)的美國，這個問題尤為明顯。自1948年到2010年，全美國航空公司的虧損總額高達(dá)338.42億美元。當(dāng)然，這其中也有“一枝獨秀”的公司，例如美國西南航空，持續(xù)盈利幾十年。大概也是這種示范效應(yīng)，之后在美國出現(xiàn)的一些新興航空公司，幾乎都在尋找類似西南航空的經(jīng)營模式，并取得了一定成功。2010年，美國的廉價航空占據(jù)了其30%以上的市場份額。因此，在廉價航空與經(jīng)濟(jì)危機(jī)的雙重沖擊與打壓之下，傳統(tǒng)的全式服務(wù)航空公司紛紛模仿廉價航空公司的市場行為，削減修飾性服務(wù)內(nèi)容，大行低成本運營之道，尋找新的收入增長點。而且，這種做法很快就“傳染”了與美國市場聯(lián)系緊密的其它地區(qū)全式服務(wù)航空公司，并且取得了較好的效果。從2009年航空公司的輔助收入排名來看，在輔助收入總額排名與人均輔助收入排名中，都有傳統(tǒng)全式航空公司進(jìn)入綜觀國際航空運輸市場的上述發(fā)展趨勢、競爭格局與航空公司的行為表現(xiàn)，不難得出這樣的結(jié)論：一個航空公司，要想在國際化競爭中取得成功，至少要滿足如下三個條件，即：豐富的航線網(wǎng)絡(luò)、大型航空樞紐的支撐，以及靈活的商業(yè)模式。當(dāng)然，這些競爭的優(yōu)勢可以通過各種渠道獲得，如航空聯(lián)盟，或多品牌服務(wù)策略等。

　　二、我國航空公司面臨的競爭格局與國際化發(fā)展困境

　　作為新興航空運輸市場，并不會因為中國屬于發(fā)展中國家而出現(xiàn)例外，仍然遭遇來自發(fā)達(dá)國家成熟航空公司的巨大競爭壓力。當(dāng)然，與全球航空運輸市場相比，中國航空運輸市場有著自己顯著特點，中國航空公司的國際化發(fā)展也同樣面臨著與眾不同的困境。

　　（一）國際航線市場仍將高速發(fā)展

　　從市場的速度與前景來看，中國航空運輸市場，尤其是中國的國際航空運輸市場，由于受國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與居民收入增長等因素的影響，無論是國內(nèi)旅游還是出境旅游需求的增長都很強(qiáng)勁。

　　根據(jù)中國旅游研究院發(fā)布的《2012年出境旅游發(fā)展趨勢》報告，未來五年，中國出境旅游市場仍將保持快速發(fā)展態(tài)勢。2011年，中國出境旅游人次數(shù)為7025萬人次，同比增長了22%。如果從出境規(guī)模上看，我國的出境市場已經(jīng)是美國出境市場的1.2倍，日本出境市場的3.5倍。如果從出境旅游的目的地來看，中長線目的地比重在持續(xù)增長：2011年，前往美洲、歐洲、大洋洲與非洲等中長線目的地的游客占據(jù)了出國游客總數(shù)的三分之一，其中赴非洲游客的增長了接近40%。顯然，這種中長線的旅游需求就是典型的航空運輸市場需求。同時，該報告預(yù)測2012年中國出境旅游人數(shù)可能達(dá)到7800萬人次以上，同比將增長12.0%。

　　反之，從入境游來看，受2008年金融危機(jī)影響，在2008年、2009年出現(xiàn)了小幅下跌。但在2010年、2011年又開始持續(xù)上漲，到2011年入境游已達(dá)到13542.35萬人次。其中，通過飛機(jī)入境的旅客達(dá)到2091.14萬人次，增長了4%，在增幅上明顯高于整體入境旅游市場的增幅。

　　（二）外航仍然占據(jù)絕對市場份額

　　然而，令人擔(dān)憂的是，這種高速增長的市場受益主體并非由國內(nèi)航空公司主導(dǎo)，而是由外國航空公司在擔(dān)當(dāng)主角。根據(jù)2012年5月的OAG數(shù)據(jù)來看，在我國主要航空運輸市場，外航占據(jù)的市場份額都幾乎超過50%。

　　在北京、上海（本處主要分析的是浦東機(jī)場）與廣州這些一線市場，外航提供的周航班數(shù)量分別占總體市場的55.1%、50.2%和44.4%；提供的周座位數(shù)占有的市場份額則分別為58.3%、57.6和49%。這或許從某個角度反映出，外航在長航程航線市場占據(jù)優(yōu)勢更為明顯。而從成都、昆明、重慶、大連、杭州、南京、廈門與武漢等這些二線市場來看，外航占有的競爭優(yōu)勢似乎更為顯著。除昆明、大連與武漢之外，其余城市外航占有的市場份額都要高于一線市場

　　而同期，這些市場上的基地航空公司，與國外大多數(shù)大型航空樞紐的基地航空公司相比，其市場份額明顯偏低，如倫敦希思羅的英航（39%）、巴黎戴高樂的法航（53%）、法蘭克福的漢莎（58%）、迪拜的阿聯(lián)酋航空（46%）等。從目前對外國航空公司吸引力較大的幾個市場來看，如北京、上海、成都、杭州、青島等市場，基地航空公司市場份額的優(yōu)勢明顯弱于其他市場

　?。ㄈ┖娇站揞^借助樞紐強(qiáng)勢分流

　　航空運輸市場的競爭，除了在直航市場市場的正面爭奪外，還有可能通過樞紐優(yōu)勢進(jìn)行間接的市場爭奪。長期以來，由于國內(nèi)航空運輸樞紐的服務(wù)與運營的不足，分布于我國周邊地區(qū)的大型航空樞紐發(fā)揮著強(qiáng)大的“分流”作用。如韓國的仁川機(jī)場、日本的東京成田機(jī)場、屬于特區(qū)的香港機(jī)場、新加坡的樟宜機(jī)場，以及遠(yuǎn)在中東地區(qū)的迪拜機(jī)場等。

　　僅以2009年8月17日的出港航班為例，將北京、上海與東京、仁川機(jī)場相比，北京首都機(jī)場的國際出港航班數(shù)量為91個，通達(dá)的城市為43個；上海（浦東）出港的國際航班數(shù)量為116個，通達(dá)的城市為37個；仁川機(jī)場的國際出港航班為450個，通達(dá)城市為92個；東京成田機(jī)場的國際航班數(shù)量為317個，通達(dá)城市66個。顯然，仁川機(jī)場與東京成田機(jī)場的國際競爭力遠(yuǎn)高于國內(nèi)的北京與上海機(jī)場。而在具體的分地區(qū)航線市場上，這種差距將會更加明顯。如在亞洲地區(qū)，仁川的航班數(shù)量與通達(dá)城市分別高達(dá)344個和60個。這對于大韓航空的國際化航線網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建有直接的關(guān)系，即：通過密集的亞洲地區(qū)中短程航線運營，實現(xiàn)這些地區(qū)通往歐美等地區(qū)的旅客在仁川機(jī)場的中轉(zhuǎn)，從而達(dá)到第六航權(quán)的使用與突破國際航線市場管制政策的國際化發(fā)展目標(biāo)。

　　（四）廉價航空在亞太地區(qū)快速崛起

　　更為可怕的是，在我國航空公司的競爭力還未能得到有效培養(yǎng)時，發(fā)生在成熟市場上的廉價航空公司競爭，已悄然在我國周邊市場完成。從一些分區(qū)市場的數(shù)據(jù)來看，全球廉價航空公司市場份額從2001年的8%上升到了2012（主要指6-7月分?jǐn)?shù)據(jù)）的26.6%。在發(fā)達(dá)地區(qū)，廉價航空公司的市場份額在2001年到2007年，明顯高于發(fā)展中市場，如歐盟市場與北美市場等。然而，這種狀況很快在2008年金融危機(jī)到來之后發(fā)生明顯變化。

　　受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，傳統(tǒng)注重旅行品質(zhì)與高端服務(wù)的東北亞等與我國緊密相連的市場，消費特征出現(xiàn)了“務(wù)實化”的轉(zhuǎn)變趨勢，廉價航空需求與航空公司市場份額快速增長。如進(jìn)出東北亞、東南亞、亞太地區(qū)市場的廉價航空公司市場份額，在2008-2012年短短四年間，比2007年翻了一番。即使是在亞太地區(qū)的內(nèi)部市場、東南亞內(nèi)部市場、東北亞內(nèi)部市場與南亞內(nèi)部市場也出現(xiàn)了同樣的變化趨勢。尤其是東南亞內(nèi)部市場與南亞內(nèi)部市場，廉價航空公司的市場份額在2012年分別達(dá)到了51%和57.1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球其它地區(qū)市場

　　顯然，巨大的競爭壓力與明顯的競爭弱勢，致使我國航空公司的國際化發(fā)展困難重重。雖然，近年來，三大航在組織行為上都加大了國際化發(fā)展的力度，紛紛加入航空聯(lián)盟，甚至是參與國際化的評估活動，但其在業(yè)務(wù)量與航線網(wǎng)絡(luò)布局上的表現(xiàn)明顯不足。

　　三、我國航空公司國際化發(fā)展的策略建議

　　面對如此的競爭格局與我國航空公司國際化發(fā)展的困境，結(jié)合我國民航發(fā)展的實踐與航空公司的競爭基礎(chǔ)，我國航空公司的國際化競爭，明顯需要在以下幾個方面加大力度：

　　（一）明確戰(zhàn)略定位

　　對于任何一家企業(yè)而言，明確的戰(zhàn)略定位是其成功的根本。明確的戰(zhàn)略定位主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面是戰(zhàn)略定位本身的清晰與確定；另一方面就是戰(zhàn)略定位的持續(xù)性。前者是成功的開始，后者則是成功的過程與保證。一個企業(yè)只有持續(xù)地沿著一個清晰的戰(zhàn)略定位經(jīng)營管理，才可能形成一個穩(wěn)定的、并且有著較深知識儲備的中層管理團(tuán)隊，這是企業(yè)發(fā)展與成功的中堅力量，是企業(yè)能夠保持清晰戰(zhàn)略定位的根本。

　　自2002年三大航空集團(tuán)重組以來，關(guān)于國際化發(fā)民展的定位，在各家航空公司的發(fā)展初期都有過一個深入的探討，但其定位的準(zhǔn)確性，以及戰(zhàn)略目標(biāo)與彼時的政策、市場環(huán)境的適應(yīng)性卻出現(xiàn)較大的反差。如果有意刪去過去10年的發(fā)展過程，直接來看今天的經(jīng)營效果，國航無疑是最為成功的?；蛟S，關(guān)于這一點的深層次原因，可能會是眾說紛紜，甚至是可能再現(xiàn)觀點對立的沖突。但是，有一點，恐怕是可以肯定的，那就是國航戰(zhàn)略定位的持續(xù)性。

　　回顧過去的十年，三大航都基本更換了三任掌門人。從眾多的新聞信息與各公司發(fā)布的報告內(nèi)容來看，東航與南航在這個過程中，或多或少都發(fā)生了戰(zhàn)略定位上的重大調(diào)整，甚至是變革。如果說這種變革或調(diào)整，只是偶爾，或許并不是一件壞事。但如果在短短十年，這種變革與調(diào)整能夠發(fā)生數(shù)次的話，恐怕就有些麻煩了。而最終，各自的經(jīng)營結(jié)果也恰好印證了這種理論上的推測。

　　因此，對于我國的航空公司來說，國際化的方向與途徑如何，在眼下或許并不是最重要的。重要的是，他們的戰(zhàn)略定位是什么。因為，只有明確的戰(zhàn)略定位，才可能有正確的方向選擇與途徑設(shè)計。

　　（二）強(qiáng)化樞紐作用

　　對于大型網(wǎng)絡(luò)航空公司而言，沒有一個立足的樞紐，要想獲得國際化競爭的成功，恐怕是很難達(dá)到效果的。而即使是站在機(jī)場的角度看，要想獲得樞紐建設(shè)的成功，在國際市場贏得有利的競爭地位，也必須依靠一個大型網(wǎng)絡(luò)航空公司。在前面的分析材料中，我們能夠明顯感受到，無論是歐洲的漢莎航空與法荷航集團(tuán)，還是美國的聯(lián)合航空與達(dá)美航空，其龐大的航線網(wǎng)絡(luò)幾乎都是建立一個大型航空樞紐的基礎(chǔ)上。

　　目前，如果拋開航空公司不談，僅從官方定義的三大國家樞紐機(jī)場來看，其與周邊的仁川機(jī)場、東京機(jī)場、香港機(jī)場、新加坡機(jī)場，以及更遠(yuǎn)處的迪拜機(jī)場相比，在國際化市場明顯處于弱勢地位。除了機(jī)場本身硬件與軟件資源的配置外，一個重要的因素就是基地航空公司的運營質(zhì)量，尤其是國際化競爭的能力。如仁川機(jī)場的大韓航空、東京機(jī)場的全日空、香港機(jī)場的國泰航空、新加坡機(jī)場的新加坡航空，以及迪拜機(jī)場的阿聯(lián)酋航空，其在國際市場上的競爭力明顯高于國內(nèi)四大航空公司。

　　因此，對于我國航空公司的國際化發(fā)展而言，目前面臨的關(guān)鍵問題就是如何在嚴(yán)重飽和的樞紐（基地）機(jī)場，調(diào)整自身的航線結(jié)構(gòu)與航班時刻，為國際化航線網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造提供必要的保障，從而達(dá)到強(qiáng)化樞紐作用的目標(biāo)。

　　（三）靈活使用航權(quán)

　　航權(quán)管制，是全球航空公司在國際化發(fā)展時面臨的一個重要障礙。隨著時間的推移與國際化競爭的加劇，一些大型航空公司紛紛調(diào)整傳統(tǒng)的國際化競爭策略，以尋求突破這種國家管制。

　　目前，一些在國際化發(fā)展中處于競爭優(yōu)勢的航空公司，基本上采取了靈活的組合航權(quán)使用策略，尤其是利用基地機(jī)場的優(yōu)勢地理位置，充分利用第六航權(quán)。甚至是，在此基礎(chǔ)，利用各個國家的投資政策，在特定市場上采取并購或重組策略，突破這種航權(quán)的管制。

　　在最近幾年，海灣地區(qū)航空公司的這種靈活策略，取得明顯的效果。以阿提哈德航空公司（Etihad Airways，簡稱“EY”）為例：在2012年，該公司公布的第二季度報告中，其凈收入達(dá)到了12.5億美元，比2011年的9.57億美元增長了31%，使得上半年收入增加30%，達(dá)22.4億美元，而2011年同期為17.3億美元（與此對應(yīng)的是，國內(nèi)航空公司的同期數(shù)據(jù)卻并不樂觀）。該航空公司明確表示，實現(xiàn)這一創(chuàng)紀(jì)錄的業(yè)績主要是因為靈活的航權(quán)使用所帶來的收入（貢獻(xiàn)了2.81億美）。在2012年第二季度，阿提哈德航空收購了Aer Lingus和維珍澳大利亞（Virgin Australia）的少數(shù)股權(quán)。同時，它還持有柏林航空（Air Berlin） 和Air Seychelles少數(shù)股份。

　　而近年來勢洶涌的阿聯(lián)酋航空公司，也在其年度報告，以及在其它航空公司針對它的競爭譴責(zé)的辯解中，明確提出其之所以能夠獲得成功，最大的因素就是在于充分利用了迪拜機(jī)場優(yōu)越的地理位置，發(fā)揮了第六航權(quán)的效應(yīng)。顯然，這一點，對國內(nèi)航空公司的國際化競爭策略設(shè)計具有一定的借鑒意義。

　?。ㄋ模┳兏锷虡I(yè)模式

　　企業(yè)商業(yè)模式的變革可能發(fā)生在以下兩種情況下，一是企業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行了戰(zhàn)略上的變革；二是企業(yè)所處的市場消費特征發(fā)生了較大變化。

　　僅從我國航空運輸發(fā)展的六十年來看，市場的消費行為或是特征，無疑發(fā)生了巨大的變化。在航空運輸發(fā)達(dá)國家，面對這種變化，一方面是催生、甚至是培育了大量的新進(jìn)入者，尤其是廉價航空公司；另一方面則是促使傳統(tǒng)的全式服務(wù)航空公司實施了商業(yè)模式變革，以期適應(yīng)不同層次市場需求。如在航空公司業(yè)長期居于領(lǐng)先水平的新加坡航空公司，就先后出現(xiàn)了四種不同的商業(yè)模式，形成了今天的四個子品牌：最早的新加坡航空公司，仍然以新加坡女孩為形象，面對高收入群體，在大量的長航程航線上提供高端的、全式服務(wù)；而同樣提供全式服務(wù)的勝安航空，則通常是在低于4小時航程的航線上，面對中低收入者（價格敏感型消費者）。與此同時，面對東南亞與東北亞快速崛起的廉價航空公司的競爭，新加坡航空公司分別推出了面對短航程與長航程航線提供服務(wù)的廉價航空公司——虎航與酷航。

　　當(dāng)然，面對國外國航空公司的步步緊逼，僅以航空公司自身能力仍然存在著諸多的不足，還需要國家相關(guān)管理部門、職能服務(wù)部門與行業(yè)監(jiān)管部門，重新審視航空公司的運營環(huán)境，著力于國家層面的國際化戰(zhàn)略研究，在相關(guān)管理政策上適當(dāng)?shù)亟o航空公司松一松綁，借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，規(guī)范行業(yè)發(fā)展環(huán)境，甚至是提供相應(yīng)的資源支持，為航空公司國際化發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)與營造寬松的氛圍。