價值鏈?zhǔn)枪鸫髮W(xué)商學(xué)院教授邁克爾？波特于1985年提出的概念。波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?/P>

　　將這個概念細(xì)化到航空服務(wù)領(lǐng)域就會發(fā)現(xiàn)，旅客特別是高收益/高價值旅客，更多需要的是一攬子服務(wù)、商旅解決方案以及全流程的旅行體驗(yàn)。一個理想的航空旅行全流程價值鏈要能夠幫助高價值旅客便捷的完成機(jī)票采購以及變更，甚至是諸如陸地交通、酒店房間、車輛預(yù)定、商務(wù)活動等整體需求方案。所以對于高價值旅客來說，航空公司以及前述一系列的相關(guān)服務(wù)才構(gòu)成了高端旅行市場的整個價值鏈。同時，對于價格敏感型的低收益旅客來說，他不僅僅對航空旅行的價格敏感，對整個價值鏈的價格都相對敏感。

　　區(qū)分了這兩類旅客后，航空公司就可以在市場營銷領(lǐng)域中尋找出有效方式，針對不同的客戶群制定產(chǎn)品、甄選分銷（直銷）渠道。

　　營銷一般來說須遵循兩種基本戰(zhàn)略：“標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略與“客戶化”戰(zhàn)略。 “標(biāo)準(zhǔn)化”戰(zhàn)略是通過開發(fā)客戶廣泛使用的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，以市場均衡價格或者低于市場均衡價格進(jìn)行大量銷售來提高收益的戰(zhàn)略。由于產(chǎn)品和服務(wù)本身差別不大，當(dāng)競爭對手迎頭直上的時候，這種戰(zhàn)略很導(dǎo)致價格戰(zhàn)。當(dāng)價格戰(zhàn)一旦打響時，航空公司唯有依靠規(guī)模效益壓低單位成本，實(shí)現(xiàn)盈利。但是，航空公司要實(shí)現(xiàn)“規(guī)模效益”會受到多重掣肘，如航權(quán)、時刻、運(yùn)力調(diào)配、甚至是油價等因素。

　　“客戶化”戰(zhàn)略是根據(jù)少數(shù)客戶的個別需求，為他們量身定做產(chǎn)品和服務(wù)，通過收取附加價，以超過市場均衡價格的較高價格銷售產(chǎn)品與服務(wù)。此戰(zhàn)略的關(guān)鍵是產(chǎn)品與服務(wù)滿足客戶的特定需求，也可稱之為訂制品。因?yàn)橛喼破凡⒎窍駱?biāo)準(zhǔn)品那樣面向多數(shù)客戶，而是面向一小撮客戶，所以也可以將“客戶化”戰(zhàn)略理解為“定制化”戰(zhàn)略。

　　2005年5月1日，中國聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購IBM全球PC（個人計算機(jī)）業(yè)務(wù)。合并后的新聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大 PC制造商。在這項歷史性收購7年之后的今天，根據(jù)這兩家上市公司年報中披露的結(jié)果顯示，IBM 2010財年全年凈利潤為147億美元，聯(lián)想集團(tuán)2010財年全年除稅前溢利為1.61億美元。IBM在甩掉了“標(biāo)準(zhǔn)品”戰(zhàn)略之后向著“制定品”戰(zhàn)略奮勇直前，致力于解決方案的銷售。根據(jù)客戶業(yè)務(wù)所開發(fā)的信息系統(tǒng)、信息戰(zhàn)略咨詢等業(yè)務(wù)的IBM所生產(chǎn)的利潤已經(jīng)明顯的與幾乎只專注于PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想拉開了差距。

　　顯而易見，航空公司將更多的營銷資源傾注在“定制化”戰(zhàn)略中，將會對利潤表現(xiàn)起到更大的積極作用。當(dāng)然，航空座位產(chǎn)品有著極強(qiáng)的“易腐性”，對于一個座位來說，當(dāng)航班起飛時，如果這個座位上并沒有如預(yù)先的預(yù)期那樣有人搭乘，那么這個座位的價值將立即歸零，變得毫無價值可言，而邊際成本卻幾乎不會有任何減少。所以，航空公司所賣的產(chǎn)品