據(jù)經(jīng)濟之聲《天下公司》報道，在證監(jiān)會剛剛公布的擬上市企業(yè)名單中，中國第一家低成本民營航空公司春秋航空的名字赫然在列。春秋航空2011年的凈利潤達(dá)到5億元，也出乎許多人的意料。春秋航空新聞發(fā)言人張武安表示，為了使這種廉價模式繼續(xù)下去，避免股權(quán)分散導(dǎo)致戰(zhàn)略方向改變，這次融資并不打算引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和私募。

　　2004年成立的春秋航空，是中國第一家民營航空公司。創(chuàng)辦者王正華是中國改革開放后的第一批民營企業(yè)家，他在1981年創(chuàng)辦的春秋旅行社，在國旅、中青旅等大型國有旅游公司為主導(dǎo)的市場中，成為中國最大的境內(nèi)旅游公司，年銷售額約30億元。航空公司不是好干的生意，至少對中國民營資本來說是這樣的。與春秋同為第一批崛起的民營航空還有鷹聯(lián)航空和奧凱航空：因運營受困，鷹聯(lián)航空已將控股權(quán)出讓給國有航空公司；奧凱由于股東糾紛曾被勒令停航，后來也將股份轉(zhuǎn)讓給物流公司大田集團。

　　在涉足航空業(yè)的民營企業(yè)中，春秋航空也是唯一一家廉價航空公司。其他同行，如均瑤航空在品牌定位、機票價格、服務(wù)上，都與大型國有航空公司是一致的。這些航空公司的老板大多都說過，現(xiàn)在的中國航空市場并不適合廉價航空模式。盡管春秋航空的業(yè)績增長很好，也并沒有迎來追隨者。春秋航空在本土最強大的競爭對手，是國航、東航、南航等三大國有航空公司，三大航在2008年合計虧損高達(dá)278億元，但陸續(xù)獲得政府150億元的注資。而春秋航空自2005年飛出第一班航班開始，就保持著年度的持續(xù)盈利。

　　持續(xù)盈利歸功于高達(dá)95%的平均客座率

　　“年度的持續(xù)盈利”讓業(yè)內(nèi)其他航空公司羨慕不已，公司新聞發(fā)言人張武安表示，這要歸功于公司高達(dá)95%的平均客座率，這個數(shù)字在全世界范圍來看都是比較高的。對此，王正華有自己的想法。

　　王正華： 王正華：我的理念和別人不一樣，我是認(rèn)為飛機控制一起飛整個價值就全部浪費了，所以我是主張位置盡可能多坐客人，也就是說淡季的時候為什么會搞99、199，原因就是這個位子估計會有20%、30%的票賣不完，干脆就早點拿出來賣給對價格很敏感的人。

　　要吸引這么多的人來乘坐飛機，廉價航空靠的就是低價格。在創(chuàng)立之初，春秋航空就堅持把目標(biāo)客戶群盯在普通旅游者，以及對價格比較敏感的商務(wù)旅客。重磅推出了“1元”、“99元”、“199元”、“299元”等一系列低價機票的春秋航空，引起業(yè)內(nèi)一片嘩然之聲。所謂的薄利多銷不過如此，那么怎么去盡可能多地提高這個“薄”利，從而實現(xiàn)幾億元的年度凈利潤，王正華沒有用高深的管理理論來解釋，他堅持認(rèn)為“一半靠賺，一半靠省”，春秋航空有著嚴(yán)格的成本控制體系。

　　在成本控制方面，春秋航空借鑒了世界范圍其他廉價航空的運行模式，首先從座位上下功夫，機艙內(nèi)只設(shè)置經(jīng)濟艙，座位數(shù)量最大化，達(dá)到180個座位。為了省錢，成本必須是要精打細(xì)算的。王正華表示，細(xì)算是要體現(xiàn)在方方面面的。比如為了縮減飛機停泊在機場的費用，進(jìn)港、出港的時間最快18分鐘就要搞定。而為了節(jié)約人力資源成本，春秋航空的空乘都是身兼數(shù)職。男空乘兼做安全員，女空乘則還要負(fù)責(zé)清潔機艙衛(wèi)生的工作。

　　春秋航空所有食物和飲料都要花錢購買

　　當(dāng)然，另一個重中之重的方面就是餐食，延續(xù)國際上廉價航空的慣例，春秋航空不會在機上供應(yīng)免費餐食，所有食物和飲料都要花錢購買。一瓶果粒橙8塊，一個鹵蛋2元，一頓飯總價大概20元左右。有人質(zhì)疑，為何不像推出特價票一樣，也推出餐食的優(yōu)惠價格來吸引更多客人購買呢？王正華認(rèn)為。相比較節(jié)省了幾百元的機票錢來說，多花幾十元的餐費錢確實不足引起客人的非議。但是想在機上售賣上大做文章的王正華也有另一方面的煩惱，有客人開始抱怨，空乘人員推車叫賣，這到底是飛機呢？還是菜市場呢？對此，經(jīng)濟之聲特約評論員張春蔚認(rèn)為：

　　張春蔚：首先我覺得還是有一定的區(qū)別，因為春秋航空因為早期做旅行社出身的，更了解自己的用戶需求，基本上航空公司是針對用戶需求做的一個量身的定制，其次王正華來做這樣一個廉價航空核心是想做的什么，我覺得是想在做減法，而不是像我們所說的航空標(biāo)準(zhǔn)業(yè)不斷的做加法的這樣一個標(biāo)準(zhǔn)。

　　比如說我們對于空姐的服務(wù)要怎么怎么樣，然后對于空乘的服務(wù)要，包括接機的服務(wù)，頭等艙的服務(wù)，就這一系列的東西都會使得消費者不斷的為航空公司的高標(biāo)準(zhǔn)付出更多的成本，而現(xiàn)在是用一種做減法，就是一段最快時間、最便宜的這么一個航空旅程，我覺得他其實是一種守正出奇的方式，回到大家省錢的目的，出奇的話，我的利潤是靠我省出來的。

　　對于這樣一個在中國民營航空企業(yè)中第一個吃螃蟹的人，人們除了好奇他對于公司的經(jīng)營之道之外，更好奇他的本人。“一靠賺，二靠省”的理念是否也貫穿在他的生活中。王正華有兩個兒子，分別從美國和日本留學(xué)回來。兩個孩子都認(rèn)為留學(xué)不是為了享福，更多的是磨練?，F(xiàn)在，王正華的二兒子已經(jīng)從日本留學(xué)回來準(zhǔn)備子承父業(yè)，負(fù)責(zé)春秋航空在日本的公司。對于這樣一個兵家必爭之地，王正華表示自己很在乎。同時，對于這種做法，張春蔚認(rèn)為：

　　張春蔚：我覺得對于春秋航空而言可能作為家族企業(yè)更實在一點，第一我們看到目前中國的廉價航空公司其實是屈指可數(shù)的一家，其他的你會看到他們的市場拓展，并沒有讓我們感覺到我們出現(xiàn)了一個培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的這種氛圍。其次，我覺得春秋航空公司還是這個行業(yè)當(dāng)中的一條鯰魚，他需要更長時間的一個探索，而他之間對于孩子的教育除了說他孩子本身的經(jīng)營能力，但是早期家庭教育已經(jīng)完成了很好的一個交接班的鋪墊。所以從我的角度來看，我更覺得他需要走的是一段家族的傳承。