當(dāng)全服務(wù)航空公司遇上“搭便車”

全服務(wù)航空公司可能會遇到這樣的困境：營銷部門花精力調(diào)研某條航線，反復(fù)論證可行性，在機(jī)場、各大媒體、旅行社等單位進(jìn)行市場宣傳，試運(yùn)行階段用打折機(jī)票培養(yǎng)市場，1-2年后市場培養(yǎng)起來，扭虧為盈并獲得持續(xù)盈利;但此時某低成本公司觀察到這條航線的客源及票價水平較為理想，便也申請同樣的航線，他們不用復(fù)雜的前期調(diào)研，不用培養(yǎng)市場，甚至也不需要花太多精力宣傳，若能申請到航線和時刻，便以低廉的價格為武器來“搶市場”，嘗到甜頭后，這種“搭便車”模式可能會遭到其它公司的效仿，若勢態(tài)惡化，甚至?xí)?dǎo)致全服務(wù)航空與低成本航空“打價格戰(zhàn)”，而結(jié)局往往是“賠了夫人又折兵”：不但客源難保，還虧了本。

低成本航空公司迎來“春天”，“搭便車”可成常態(tài)

長期以來，“低成本”似乎是民營航空公司的“專利”，而民營航空公司通常機(jī)隊(duì)規(guī)模小、發(fā)展緩慢，航線申請較為困難，優(yōu)質(zhì)時刻的申請難度則更大，所以低成本公司對全服務(wù)公司的沖擊并不明顯，然而，隨著國家對民營航空支持力度的加大，這一趨勢正悄然改變：2014年以來，除第一代民營航空公司春秋、吉祥在低成本航空市場風(fēng)生水起外，以廣州為基地的低成本公司九元航空已經(jīng)于14年12月正式運(yùn)營(且一次性訂購50架波音737-800及737MAX飛機(jī))，并從1月10日對外售票;基地設(shè)在貴陽的華夏航空宣布按照低成本航空模式運(yùn)營;甚至國有的中國聯(lián)合航空公司(東航集團(tuán)旗下)也轉(zhuǎn)型為低成本公司;春秋航空于2014年12月10日通過證監(jiān)會核準(zhǔn)于2015年1月21日陸A股市場，成為國內(nèi)低成本航空第一股;另據(jù)均瑤集團(tuán)總裁王均豪的消息，其旗下吉祥航空今年春節(jié)準(zhǔn)備上市;此外還有瑞麗、青島、龍江、杭州圓通等民營航空公司已獲批籌建。隨著低成本航空公司的蓬勃發(fā)展，他們的航線申請門檻將降低，機(jī)隊(duì)規(guī)模也有望獲得快速增長，全服務(wù)航空公司可能會遭遇越來越多的上述“噩夢”。

低成本航空公司的“組合拳”如何破?

不太差的時刻、差不多的服務(wù)、配合低到誘惑的票價，低成本公司的“組合拳”如何破?降低票價全面打價格戰(zhàn)?顯然全服務(wù)航空公司的成本無法與低成本公司相比;剝離部分單位成立低成本公司?低成本公司與母公司之間如何避免競爭也是極難解決的問題。通常來說，全服務(wù)航空公司和低成本公司各有其優(yōu)勢戰(zhàn)場，純商務(wù)航線一般要求舒適和便捷，全服務(wù)航空公司往往更有優(yōu)勢，而純旅游航線的旅客通常對價格敏感而對時間不敏感，低成本航空公司更占優(yōu)勢，但除少數(shù)機(jī)場或航線為純商務(wù)或純旅游外，大部分航線為混合航線，全服務(wù)航空公司要想守住市場陣地，就必須對客戶進(jìn)行充分細(xì)分，用超值服務(wù)留住高端旅客，用更好的服務(wù)差不多的價格留住普通旅客，用同樣低廉的價格搶回部分價格偏好型旅客，與低成本公司展開多層次的競爭。

1、利用超值服務(wù)提升品牌價值，緊抓高端客源

目前低成本航空公司之所以能迅速搶占某條航線市場，除了用低到誘惑的票價吸引價格敏感型旅客外，全服務(wù)航空公司“服務(wù)并不超值”的“通病”也可能將高端旅客推向低成本公司，高端旅客出行頻率高，追求旅行的便捷與舒適，對價格不敏感，是全服務(wù)航空公司的重要客源，但當(dāng)他們覺得享受的服務(wù)比低成本公司無顯著提高，就極有可能選擇他們認(rèn)為性價比高的低成本公司;全服務(wù)航空公司只有真正提供超值服務(wù)，才能牢牢掌握住優(yōu)質(zhì)的高端客源，除了傳統(tǒng)的確保安全外，全服務(wù)航空公司應(yīng)該充分利用所掌握的人力、物力資源，提供更完善的航線網(wǎng)絡(luò)布局，更多的時刻組合(更方便的起降時刻)，更高的航班準(zhǔn)點(diǎn)率，更寬敞、舒適的座位，更完善的機(jī)上娛樂系統(tǒng)，更豐富的餐食，更順暢的陸空接駁，更多的酒店旅行社合作項(xiàng)目等等，上述服務(wù)會極大地提升旅客乘機(jī)的舒適性和愉悅性，讓旅客覺得多花錢享受附加服務(wù)是值得的，從而留住高端旅客，強(qiáng)化了航空公司的品牌價值，抓住了高端旅客，即使部分價格敏感性旅客有流失，全服務(wù)公司在與低成本公司的競爭中也至少會打個平手。

2、充分細(xì)分客戶群體，利用價格差獲得收入最大化

對于低成本航空公司來說，如圖1，其航班票價級別較為單一，P3為最高票價，P1為最低票價，航班的整體收入為橙色部分面積的總和，而對于全服務(wù)航空公司，頭等艙可以賣到P4的高價，而票價一般不低于P2，航班總收入為藍(lán)色與黃色部分面積的總和，低成本公司價格偏低，全服務(wù)公司價格偏高，總體來看二者的航班總收入相仿，即上述的“打了個平手”，由于航班的主要變動成本為航油和起降相關(guān)費(fèi)用，實(shí)際上航班一旦起飛，增加一個人所增加的成本很低(100元左右)，全服務(wù)航空公司若將小部分票價賣到P1(與低成本公司的最低價一致，比如100-200元)，不但可以搶到價格敏感旅客，而且不會造成公司損失 ，如果全服務(wù)航空公司的票價能夠在P1與P4之間盡量細(xì)分，則其航班總收入將是圖2中的紅、黃、藍(lán)三部分面積之和，由于低成本公司提供服務(wù)有限而難以將票價賣到P4，所以若全服務(wù)航空公司充分細(xì)分客戶群體，適當(dāng)銷售部分低價票，其航班總收入將遠(yuǎn)高于低成本公司。

用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)抓住高端客源，通過充分細(xì)分客戶抓住不同階梯的價格敏感型客戶，全服務(wù)航空公司不但能搶到客源，也可以獲得更大的航班收入，從而可以有效抵御低成本公司的沖擊。