《中國民航報(bào)》、中國民航網(wǎng) 記者孟進(jìn)、柏蓓 報(bào)道：2006年9月1日，東航工程技術(shù)公司正式掛牌成立。就在這一年的4月，原民航總局批復(fù)東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型方案，整個(gè)偌大的東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)將實(shí)現(xiàn)一體化管理，嚴(yán)格按照“集中管理、權(quán)責(zé)明晰、統(tǒng)一控制、指令維修”方針執(zhí)行。

　　六年過去了，東航工程技術(shù)公司究竟走過了一條什么樣的改革之路？記者在東航工程技術(shù)公司采訪時(shí)深深感覺到：這六年，是東航機(jī)務(wù)人搶抓機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的六年；是改革創(chuàng)新、銳意進(jìn)取的六年；是攻堅(jiān)克難、穩(wěn)步前行的六年，是求真務(wù)實(shí)，科學(xué)發(fā)展的六年?！白儭笔沁@六年來東航機(jī)務(wù)最大的變化；“求變”是東航機(jī)務(wù)適應(yīng)民航發(fā)展、適應(yīng)大東航建設(shè)的決心。

　　六年歷程：不停的“變”

　　東航工程技術(shù)公司的六年改革之路在行政機(jī)制、管理流程、資源整合、文化理念等方面進(jìn)行了一系列積極有效的創(chuàng)新和嘗試，在實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的同時(shí)，努力滿足東航打造世界一流航空企業(yè)的運(yùn)行管理要求。是“巨變”，也是“聚變”。

　　要將原先分散的維修管理模式，整合到統(tǒng)一的維修管理體系中，以實(shí)現(xiàn)“機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、程序統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、平臺(tái)統(tǒng)一”，這需要將東航遍布全國的各個(gè)分子公司的維修部門集中管理起來。2007年5月，原寧波分公司維修部成為第一家劃歸東航工程技術(shù)公司集中管理的維修單位。2009年7月，隨著昆明維修基地納入工程技術(shù)公司，東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)西安維修基地、北京維修部等10個(gè)維修單位全部實(shí)現(xiàn)了“五統(tǒng)一”。東航工程技術(shù)公司還對江蘇、武漢等子公司的維修部實(shí)施了工程管理。他們用了兩年的時(shí)間，將“分散的一根根筷子”牢牢理順扎成“一捆”。去年10月，東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)管理架構(gòu)搭建完畢，實(shí)現(xiàn)了東航機(jī)務(wù)維修和工程的統(tǒng)一集中管理；初步建立了整個(gè)大東航范圍內(nèi)包括上航、中貨航、東航云南公司等“多營運(yùn)人機(jī)務(wù)維修管控體系”。

　　在經(jīng)歷了2008年的“大危機(jī)”之后，浴火重生的東航迎來了“東上重組”的好機(jī)遇。在2010年1月，東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)啟動(dòng)?xùn)|上航維修資源的整合工作。這一變化，是東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)改革中忽然多出來的“功課”，但這門課，最終成績卻決定了改革的成敗。

　　一年多之后，東航工程技術(shù)公司全面完成東上維修資源整合工作，實(shí)現(xiàn)了上海地區(qū)維修資源統(tǒng)一管控。新整合的虹橋、浦東兩大維修基地發(fā)揮了東上維修資源和維修能力的互補(bǔ)，強(qiáng)化了虹橋和浦東兩場各自運(yùn)作的完整性，提高了內(nèi)部的溝通和協(xié)作效率。東航工程技術(shù)公司建立了定檢機(jī)庫維修支撐航線機(jī)坪維修的保障模式，提高了兩場飛機(jī)的維修保障水平，基本實(shí)現(xiàn)了“1+1＞2”的規(guī)模效應(yīng)和“1+1=1”的融合效應(yīng)，滿足了東航“全面推進(jìn)樞紐建設(shè)”的戰(zhàn)略需求。

　　可以說，如今任何產(chǎn)業(yè)、任何行業(yè)，贏取未來的戰(zhàn)役都是“信息化之戰(zhàn)”。東航機(jī)務(wù)的IT建設(shè)六年來，也在不斷推進(jìn)，維修管理信息系統(tǒng)（SAP系統(tǒng)）、Airman系統(tǒng)、發(fā)動(dòng)機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)、機(jī)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)等各項(xiàng)IT業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，讓東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)在短短的幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了大飛躍。

　　而正在實(shí)施的6S管理，也改變了東航機(jī)務(wù)人的理念和東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)的面貌。通過引入先進(jìn)的“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”6S管理理念，推廣“關(guān)注我的設(shè)備、關(guān)注我的區(qū)域、關(guān)注我的工作”的工作方法，東航工程技術(shù)公司建立了一套具有機(jī)務(wù)維修特色的6S長效管理機(jī)制。實(shí)施以來，取得了顯著的成效，辦公環(huán)境大幅改善，維修現(xiàn)場更加有序，員工的良好習(xí)慣和責(zé)任意識逐漸養(yǎng)成，一定程度上降低了人為差錯(cuò)發(fā)生的概率，提高了工作效率，為公司整體安全管理水平的提升奠定了基礎(chǔ)。

　　六年之變：數(shù)字說話

　　六年來，東航機(jī)隊(duì)規(guī)模逐年上升，目前已經(jīng)是擁有400多架飛機(jī)的全球旅客運(yùn)輸量前五的大公司。而東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)保障的飛行小時(shí)從2007年的74.7萬小時(shí)增長到2011年的128.7萬小時(shí)，增長了72.4%；事故征候萬時(shí)率從2007年的0.094下降到2011年的0.016，下降了83%；嚴(yán)重差錯(cuò)萬時(shí)率從2007年的0.107下降到2011年的0.054，下降了49.5%。

　　六年來，東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)原因造成的不正常航班千次率從2006年的4.1下降到2011年的3.88，下降了5.36%，相當(dāng)于2011年減少了132班次延誤；飛機(jī)可用率從2007年的94.7增長到2011年的96.14，增長了1.5%，相當(dāng)于2011年每天增加了5架飛機(jī)運(yùn)力。這“一進(jìn)一出”的變化，帶給東航的除了“真金白銀”，還有管理效能和保障能力的“飛躍”。

　　“五統(tǒng)一”的集中管理模式直接帶來的就是降本增效。東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)“人機(jī)比”從2009年的38:1降到2011年的32.8:1，相當(dāng)于2011年減少新進(jìn)人員1950余人；可用噸公里維修成本從2008年的0.393元下降到2011年的0.351元，降低了10.7%，相當(dāng)于2011年降低維修總成本5.51億?？吹竭@驚人的數(shù)據(jù)，記者才知道這就是東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)“改革之必要，改革之成果”。

　　東航工程技術(shù)公司統(tǒng)一了工程手冊和維修工作程序，尤其是對同機(jī)型的飛機(jī)維修方案、最低設(shè)備清單和技術(shù)狀態(tài)進(jìn)行整合，建立了統(tǒng)一的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這讓工程技術(shù)公司對機(jī)隊(duì)的“掌控力”加大，也讓生產(chǎn)效率出現(xiàn)了驚喜。通過實(shí)時(shí)控制東航機(jī)隊(duì)的技術(shù)狀態(tài)和運(yùn)行狀況，工程技術(shù)公司統(tǒng)籌安排維修計(jì)劃，統(tǒng)一調(diào)配維修資源，提高了維修工作效率。保留故障天數(shù)由2007年的平均7天降到2011年4天；單C檢平均停場天數(shù)從2009年11.44天縮短到2011年的9.03天，相當(dāng)于2011年增加了384架×天的運(yùn)力。

　　“航材統(tǒng)一采購、部附件統(tǒng)一送修、高周件統(tǒng)一調(diào)配”也在逐步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。例如2011年通過統(tǒng)一送修，把所有承修商零備件價(jià)格的折算系數(shù)由以前的10降到了8.5左右，東航的航材送修費(fèi)用因此整體下降了約10%。東航工程技術(shù)公司通過自身維修能力的建設(shè)，2011年C檢以上飛機(jī)自修率達(dá)到了56%，其中A320機(jī)隊(duì)C檢實(shí)現(xiàn)了全自修。

　　六年里，東航工程技術(shù)公司在領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)及文化品牌建設(shè)等方面也都收獲了“一籮筐”的榮譽(yù)，先后榮獲了“全國民航先進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)”、“中央企業(yè)黨建帶團(tuán)建工作先進(jìn)單位”、“上海市第十四、十五屆文明單位”、2006--2010年上海市紀(jì)檢監(jiān)察系統(tǒng)先進(jìn)集體、民航局“執(zhí)行國家大規(guī)模從利比亞撤離我方人員緊急航空運(yùn)輸任務(wù)突出貢獻(xiàn)集體”、“上海世博工作優(yōu)秀集體”、“東航集團(tuán)2009-2010年度創(chuàng)建'四好'領(lǐng)導(dǎo)班子先進(jìn)集體”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號。

　　六年之后：繼續(xù)“求變”

　　東航股份公司的管理模式是“塊狀”的，即分子公司各成一個(gè)體系，飛行、保障各自獨(dú)立運(yùn)作；而東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)準(zhǔn)備推行的條狀管理，要將遍布全國的分子公司的維修部門直線管理，這之間的不匹配，東航通過六年時(shí)間已經(jīng)逐步化解；而中國民航的行業(yè)監(jiān)管模式為“屬地化管理”，這與東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)跨地域垂直一體化管理模式不匹配，東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)改革還要不停“攻堅(jiān)克難”。

　　國際上，航空維修企業(yè)近年來逐漸呈現(xiàn)出的專業(yè)化和規(guī)?；l(fā)展趨勢，同時(shí)國內(nèi)外民航維修市場競爭日趨激烈。面對此現(xiàn)狀，東航機(jī)務(wù)系統(tǒng)認(rèn)識到了改革的緊迫性和必要性，不安于現(xiàn)狀、不觀望、不等待，還將積極推行改革。

　　回顧六年，改革之艱辛、路途之坎坷，東航機(jī)務(wù)人改革創(chuàng)新的信念和信心卻從未動(dòng)搖過。在安全、改革、穩(wěn)定等重重壓力面前，東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)沒有臨陣退縮，而是迎難而上，充分發(fā)揚(yáng)了“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻(xiàn)”的機(jī)務(wù)精神。

　　“立足長遠(yuǎn)、贏在未來”。目前，東航機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)的改革和發(fā)展已邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，為積極落實(shí)東航股份公司“由航空承運(yùn)商向航空服務(wù)集成商轉(zhuǎn)型”的發(fā)展戰(zhàn)略要求，早日實(shí)現(xiàn)機(jī)務(wù)系統(tǒng)“專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、市場化”發(fā)展目標(biāo)，東航工程技術(shù)公司定位于“發(fā)展成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際上有影響力、整體收益良好、可持續(xù)發(fā)展的民用航空維修企業(yè)?！?/P>

　　東航股份公司計(jì)劃未來將機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)單獨(dú)剝離出來，與東航目前實(shí)行股權(quán)管理的維修合資公司整合，使之形成整體的東航維修產(chǎn)業(yè)，實(shí)行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。東航飛機(jī)維修相關(guān)業(yè)務(wù)集中后，將重組為航線維修、機(jī)體大修、發(fā)動(dòng)機(jī)修理、附件修理四個(gè)業(yè)務(wù)板塊，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)運(yùn)作，最終組建一個(gè)全新的東航工程技術(shù)公司，下屬的各專業(yè)板塊實(shí)行垂直一體化管理。新公司將以市場為導(dǎo)向，形成維修資源合理配置機(jī)制；拓展融資渠道，實(shí)現(xiàn)自我良性發(fā)展壯大。

　　改革讓東航機(jī)務(wù)“煥發(fā)新生”，而東航機(jī)務(wù)人也在逐漸走出“神秘”，來到臺(tái)前。原本他們似乎是藏在帥氣的機(jī)長、美麗的空姐之后的人，可一個(gè)叫“東航機(jī)務(wù)茶社”的新浪微博，讓世人看到了機(jī)務(wù)人的專業(yè)和真切，在短短兩年時(shí)間里，微博粉絲量突破45000人。機(jī)務(wù)人用每條不超過140字的短文經(jīng)營著對東航的愛、對旅客的情，“對內(nèi)搭建溝通渠道，對外打造機(jī)務(wù)文化品牌”?！盀闉豸斈君R小寶寶送藥遞真情”、“為演員徐崢找回IPAD”等也成為微博應(yīng)用經(jīng)典案例。

　　雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步重頭越。東航機(jī)務(wù)人正是以這樣豪邁的情懷，在不斷變化中大踏步前行。