在做出游計劃時喜歡先嘗試刷一下馬來西亞亞洲航空公司（AirAsia）特價機票的人，應該向托尼·費爾南德斯（Tony Fernandez）借一點運氣：他在2001年收購亞洲航空公司時搶到了超級特價，林吉特（當時約合0.26美元）

　　費爾南德斯之前有著不錯的職業(yè)經理人履歷，曾擔任過華納唱片馬來西亞地區(qū)的總經理，但亞航那時卻無人看好，作為一家馬來西亞國有公司，自1996年開始運營之后就陷入了經營困境。費爾南德斯接盤并出任CEO之后，亞洲航空公司推出的網絡訂位、無機票、準點保證、免付燃油附加費、免除行政雜費等一系列低成本運營舉措使其迅速贏得了看重價格的客戶群。美國《商業(yè)周刊》將“亞洲之星”獎項頒發(fā)了給他，并如此評價：他領導的團隊正在推動著整個東南亞民航政策發(fā)生變化。這些企業(yè)家們尋求與眾不同的變革，使亞洲成為世界最具活力的經濟區(qū)。

　　對比國際上那些傳統(tǒng)航空巨頭，這家馬來西亞公司完全不具備崛起的空間。尤其對比歐洲、美國，亞洲航空市場有著天然的劣勢。歐美主要國家對于增加飛行目的地和航班次數幾乎沒有限制，這讓那些航空巨頭公司在崛起時能夠迅速搶占地盤。與此同時，大的航空公司基本都是以本國市場為基地，在獲得穩(wěn)定的本土市場增長之后再進行國際擴張，馬來西亞本國市場卻無法給亞航帶來這樣的發(fā)展基礎。

　　但亞航僅用十年時間就完成了顛覆。不僅在2011年的總載客量達到3千萬人次，并且讓這一數據保持著10%左右的年增速增長。即便在高油價的沖擊之下，2012年亞航第三季度的凈利潤仍上漲3.6%。而此時歐美的航空巨頭卻陷入了虧損泥潭。

時間就是金錢

　　成立泰國亞洲航空子公司是亞航的關鍵一步，隨后它又將其擴張勢力伸向印度尼西亞、菲律賓、日本等地。更為重要的是在2007年，亞航甚至成立了世界范圍內首家真正意義上的低成本長途公司亞航X，其目標是通達世界上任何一個飛行時間在4小時以上的站點。

　　對于長途航線的開通，初期行業(yè)內普遍持懷疑態(tài)度，但亞航X卻在不到6個月的時間內，讓現金流達到了完美的上升態(tài)勢，在第一年即銷售了4億馬幣，并在2008年底獲得較大收益。截至2011年底，亞航長途機隊規(guī)模發(fā)展到11架，收益和旅客價值翻了三倍達到7.5億馬幣，游客數量超過100萬人次。

　　根據悉尼的咨詢機構亞太航空中心的一份調查資料顯示，亞航任何一條航線的單位成本（總成本除以每千米座位數）在全世界都是最低的。這一點令低成本航空公司的老祖宗亦是亞航的學習對象—美國西南航空公司（Southwest Airlines Co.）都對其刮目相看。以亞航X為例，它的單位成本約為2.9美分，而這其中1.3美分是用于燃料；而大部分的航空公司的單位成本為8美分，燃油成本則是3美分。

　　作為目前亞洲規(guī)模最大的低成本航空公司，它依舊是東南亞一批廉價航空公司爭相效仿的對象，例如新加坡的捷星亞航，菲律賓的宿霧太平洋航空以及印度尼西亞的雄獅航空。它們學習的不僅包括如何有效地控制成本，還有亞航布局航線的思路，以及那些獨特的品牌和市場營銷方式。

　　按照費爾南德斯的思路，小到艙內燈泡的度數、開關燈時間以及安裝座椅用多少個鉚釘這類微不足道的設計成本，在亞航也是一件非常值得重視的事情。飛行員更是有一套規(guī)范化的“省油”操作規(guī)程。

　　對于亞航來說，節(jié)省時間就是節(jié)省成本的一大秘訣。傳統(tǒng)航空公司的飛機使用率只有50%，也就是說每天只飛12個小時，而亞航長途充分利用飛機的閑置時間，一天可以飛行16到17個小時。亞航25分鐘的轉場時間也創(chuàng)造了本地區(qū)最快的停站記錄。

　　如何做到飛行時間更長的同時依然保留相同的飛機維護和檢查時間？首先亞航主要使用空中客車A320，而亞航X統(tǒng)一使用空中客車A330寬體客機，統(tǒng)一機型的使用可以大幅度降低飛機維護、零配件更換、以及空勤人員培訓的費用。而且在亞航的飛機降落后，經?？梢钥吹綑C組人員主動留下來幫助打掃機艙，同時行李也是集裝打包，這些細節(jié)都能加快轉場時間，從而節(jié)省時間成本。

飛得更高

　　低成本并不代表廉價和低水準，也不意味著服務打折。“低成本運營是航空公司降低不必要的開支，依照按需索取的原則，旅客可根據自己的需要選擇并購買特定的服務項目，旅客最大的受益就是大大降低出行成本。”亞航X首席執(zhí)行官阿茲蘭·奧斯曼·瑞尼告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　事實證明，阿茲蘭與費爾南德斯一樣，同樣是一位思維活躍，為亞航不斷帶來創(chuàng)新嘗試的領導者。剛好是這些非航空專業(yè)領域出身的CEO，賦予了亞航更多的靈感。譬如乘客在購買亞航X的機票時，可以選擇支付少額的押金，獲取占據三個位置的權利，而當飛機上的座位沒有全部售出時就可以花一個人的機票錢，享受三個位置的寬敞空間。

　　一改往日人們對于廉價航空低端服務的印象，那些身著紅色制服、面容姣好的亞航空姐讓乘客一進入客艙就顛覆了這樣的想法。費爾南德斯要求每一名員工都是多面手。比如空姐要會迅捷地清潔機艙、講笑話、有幽默感，這似乎與美國西南航空公司有異曲同工之妙。

　　不僅如此，傳統(tǒng)的低成本航空公司都是全經濟艙設置，但亞航X的飛機上卻擁有相當于傳統(tǒng)航空公司商務艙的“平躺床”，因為阿茲蘭認為對于乘客而言，機場豪華的休息室可能并不重要，而在飛行過程中能夠睡上一覺，還是有人愿意為之掏腰包。

　　這些嶄新的嘗試都讓亞航如同它鮮艷的紅色機身一樣從眾多航空公司里跳脫出來。當然你也可以說，它趕上了一個好時代。比如經濟不景氣帶動低成本航空市場的繁榮，東南亞旅游業(yè)不斷發(fā)展下引來的龐大背包客人群。

　　亞航想告訴你的是乘坐飛機去泰國旅游不再是什么奢侈的事情。作為一家多名公司高層出身于華納唱片的航空公司，他們對于營銷術一直就是深諳其道的。“通常航空公司是非常被動的，它們等待消費者來找到航空公司，而不是自己去開發(fā)消費者的需求。亞航則是主動出擊，采取對消費者直接營銷的方式，比如做醒目的廣告，告訴消費者哪兒是出行的好去處，從而促成消費。”阿茲蘭·奧斯曼·瑞尼告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　讓消費者對目的地心馳神往也是亞航提升自己載客量的方法。即使是冬季促銷，亞航也能將其包裝成華麗的“海島之游”，加之網絡的低價搶購等噱頭也著實讓其大火了一把。而在線下，亞航與馬來西亞、印度尼西亞、澳大利亞等當地旅游局保持了長久的良好合作關系，不僅促成了各類旅游展，還贏得了多項旅游資源，增加了亞航的競爭籌碼。

　　對于低成本航空公司來說，在航線布局時，進入一線城市并不一定是明智之舉。亞航起初遵循的是“中型城市、非樞紐機場”的原則，注重開發(fā)和培養(yǎng)大型航空公司所忽略的航線市場。用費爾南德斯的話講：“我們飛的地方并不是熱點航線，而是那些交通不便，從來沒有航空公司飛過的航線。”這樣的確能省去一筆不菲的機場起降費。

　　然而亞航X如今還是把航點布局到了北京、上海這樣的一線城市，這也說明亞航企圖大戰(zhàn)中國市場的決心。“我們需要追求利潤的最大值，開設航線時側重于追求雙向客流。”阿茲蘭這樣解釋開通杭州直飛吉隆坡航線的原因。不僅中國人有去馬來西亞的出行需求，杭州作為一座旅游城市，對于馬來西亞人同樣具有吸引力。

　　亞航在航線布局規(guī)劃時也能不斷提高飛機的使用率從而降低成本。譬如亞航在設計航線時，能從北京飛到吉隆坡，然后再接著從吉隆坡飛往下一個城市。當然這樣做的代價可能是需要旅客犧牲自己的睡眠時間。傳統(tǒng)航空通常依靠頭等艙、商務艙的客人來賺錢，這些客人往往不愿意犧牲自己的時間來配合航空公司，而亞航沒有這樣的困擾，因為那些對價格比較敏感愿意凌晨來機場登機的旅客們正是亞航的主力消費群。

　　亞航將傳統(tǒng)航空公司那些繁瑣、豪華、奢侈的運營模式進行創(chuàng)新和簡化，同時根據乘客需求開發(fā)出更多非航運盈利項目從而增加收入。除了機票收入外，亞航X的非航收入的比例就占到總收入的20%，它包括行李托運、機上銷售等眾多項目。

　　費爾南德斯曾經指出，亞航身處東南亞這個有6億人口的龐大市場，加上印度和中國，以及其它能夠去爭取的重要市場，那么亞航就可以輕易地將市場規(guī)模擴大數十億人甚至更多。亞航的廣告語說：“現在人人都能飛”。換個角度看，這數十億人都在亞航的營銷計劃之內。